MOTİVASYON MODELLERİ: Motivasyon ve Performans Arttırıcı Yöntemler

Ödüllendirme ve Motivasyon

Şirketlerde ödüllendirme, çalışanların motivasyonu arttırmada ve organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasında en önemli faktörlerden biri olarak kabul edilmektedir. Bu makalede, çalışanlara uygun olarak ödüllendirme stratejilerinin uygulanabilmesi için gerekli olan iki kuramdan bahsedeceğim:

1. McClelland'ın Başarı Güdüsü Kuramı: Sevgi, güç veya başarı odaklı çalışanlar için şirketin ödüllendirme ve motive etme prensipleri nelerdir?

2. Vroom'un Beklenti Kuramı: Motivasyon Gücü Skoru nedir, nasıl hesaplanır ve nasıl arttırılır?

McClelland'ın Başarı Güdüsü Kuramı:

Çalışanları tanıma, yöneticinin onları motive edebilmek için ilk yapması gereken iştir. McClelland'a göre çalışanları motivasyon kaynaklarına göre üç grupta değerlendirebiliriz:

Başarı Odaklı, Sevgi Odaklı ve Güç Odaklı.

Başarı Odaklılar, en çok performanslarının iyi olmasına önem verirler. Onlar için zorlayıcı hedefleri yakalama en önemli ödüldür. Bu yüzden onlar için hedef belirlerken realist ama zorlayıcı hedefler seçmek gerekir. Anlamlı bir hedefe ulaşmak için gösterilen çaba ve problem çözme süreci onlar için kendi içinde zevklidir. Bir ödül töreninde başarılarının takdir edilmesi onları onore eder ve yeni başarılar için kamçılar. Şirketin onlara rekabetçi bir ortam ve adil bir performans değerlendirme sistemi sunması şarttır.

Sevgi Odaklılar, şirketlerine bir aile ortamına bağlı oldukları gibi bağlanırlar. Onlar için takdir edici bir söz, bir doğum günü hediyesi, sıcak bir gülümseme en motive edici ödüllerdir. İş arkadaşlarıyla iş çıkışında yapılan kutlamalar, beraber yenen yemekler onlar için unutulmazdır. Şirketin onlara hoş ve sıcak bir çalışma atmosferi sunması ve gerekli moral desteği sağlaması şarttır.

Güç Odaklılar, etki alanlarının geniş olmasına ve pozisyondan gelen statüye odaklanmışlardır. Onlar için bir makam otomobili, iş kartındaki başlık, odalarındaki koltuk ve onlara rapor eden insan sayısı büyük anlam ifade eder. Omuzlarındaki yıldızlar her terfide arttıkça, güç ihtiyaçları daha fazla tatmin edilmiş olur. Şirketin onlara hedef verirken otorite ve yetki de vermesini beklerler. Liderlik özellikleri çoğu zaman ön plana çıkar. Ancak, kendi egoları ile şirketin çıkarları birbirine çeliştiği zaman şirket için tehlikeli olabilirler.

McClelland'ın kuramı pekiştirme prensibine uygun olarak uygulanabilir. Burada ödüllendirme, edimsel (operant) koşullanmadaki pekiştirme prensibine dayanan bir güdüleme yolu olmaktadır. Pekiştirme, istenen performansın görülme sıklığını arttırmak için pozitif ödüller kullanılmasıdır.

Pekiştirme iki temel varsayıma dayanır:

1.İnsanlar kendileri için en büyük ödülü sağlayacak şekilde davranırlar.
2.Uygun ödülleri sağlayarak performansı geliştirmek mümkündür.

Pekiştirme prensibini kullanan bir şirket çalışanlarının başarıya götüren spesifik iş davranışlarını ödüllendirir. Böylece davranış ile olumlu sonuç arasında kurulan bağ sonucu davranış yerleşmiş olur. Ancak bu ödüllendirmeyi yaparken de insanların kişisel ihtiyaçları ve bireysel farklılıkları mutlaka değerlendirilmelidir.

Vroom'un Beklenti Kuramı

Vroom'un modeline göre, iş ve görev başarısı büyük ölçüde ödüllendirilme beklentisine dayanan bir davranışın fonksiyonudur. Bu model, örgütsel davranışların nedenleri hakkında bilimsel bazı varsayımlar ve ödüllendirme temelli güdüleme için prensipler geliştirmiştir:

Bir davranışın ortaya çıkmasına neden olan faktörler hem bireyin kişisel özellikleriyle hem de çevresel koşulların etkisiyle ilgilidir.
Her insanın diğerlerinden farklı ihtiyaç, arzu ve amaçları vardır. Dolayısıyla çalışanlara verilecek ödüller onların ihtiyaçlarına yönelik olmalıdır.
Birey göstereceği çabanın ona bazı ödüller kazandıracağına büyük ölçüde inanmalıdır.
Başarı sonucunda çalışana verilecek ödüller, onun için bir değer ifade etmelidir.
Birey çaba göstereceği takdirde istediği sonuçlara ulaşabileceğine inanmalıdır.
Birey başardığı zaman istediği sonuçlara (ödüllere) sahip olacağına inanmalıdır.

Buna göre, güdüleme fonksiyonu:Motivasyon Gücü = F (Çaba ile performansa ulaşma arasında kurulan ümit derecesi, Performans ile ödüllere ulaşma arasında kurulan ümit derecesi, Ödüllere verilen değer) olmaktadır.

Matematikle ifade edilebilen bu model, üç parçadan oluşmaktadır:

1) Ç -> P: Çaba ile performans arasında kurulan ümit derecesidir.

"Eğer çaba gösterirsem, başarıya ulaşır mıyım?"

Olasılık olarak 0 ve 1 arasında değişir. Bireyin kendine güveni ve başaracağına olan inancı arttıkça bu değer 1'e yaklaşır. Ayrıca bu değer, çalışan kişinin bilgi, beceri, deneyim ve yetenekleriyle doğru orantılı olarak 1'e yaklaşır.

2) P -> Ö: Performans ile sonuçlar/ödüller arasında kurulan ümit derecesidir.

"Eğer başarılı olursam, istediğim sonuçlara ulaşabilir miyim?"

Olasılık olarak -1 ve 1 arasında değişir. Pozitif değerler ödülleri, negatif değerler ise cezaları belirtir. Çalışanın beklentileri olarak yöneticinin takdirini kazanması, iyi bir performans değerlendirmesi, performansa dayalı bonuslar, terfi olanakları gibi ödülleri sayabiliriz. Bu bağdaki ümit derecesini arttırmak için organizasyonun yöneticilerine önemli görevler düşmektedir. Adaletli bir performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemi varsa, kariyer olanakları ve çalışma ortamı iyiyse, pozitif olasılık değeri 1'e yaklaşır.

3) D: Ödüllere verilen değer ve duyulacak olan doyum derecesidir.

"Sonuçta elde edeceğim ödüller benim için ne kadar değerli?"

Her ödülün veya cezanın her bireye göre bir ihtiyaç ya da istek şiddeti vardır. Bu değer, 0 ve 1 arasında olup şiddeti arttıkça 1'e yaklaşır. Buna ödülün değeri ve çekiciliği diyebiliriz. Her çalışanın değer verdiği ödüller farklıdır. Örneğin, Sev-Odak bir çalışan, çalışma arkadaşlarından memnun olduğu ve onlarla yakın ilişki kurmayı istediği için yükselmeyi istemeyebilir. Diğer bir deyimle, terfi etmek onun için Güç-Odak bir çalışandan farklı olarak cazip değildir.

Modelin üç parçasını oluşturan Ç -> P, P -> Ö, ve D skorları çarpıldığında "Motivasyon Gücü Skoru" hesaplanmış olur.

Bu modelin oldukça iyi matematiksel gücü vardır: Örneğin bu üç parçadan bir değerin sıfır olması durumunda Motivasyon Gücü Skoru (MGS) da sıfır olmaktadır. Mesela, birey çaba gösterdiğinde başaracağına inansa ve başardığı takdirde ödüllendireceğini bilse bile, eğer ulaşacağı ödül onun için hiçbir değer ifade etmiyorsa, harekete geçmeyecektir.
Modelin ikinci parçası hesaplanırken, genelde birden fazla sonuç veya ödül söz konusu olduğundan tüm ödüller için ayrı P -> Ö değerleri bulunur ve ortalama toplamları alınır.

Modeldeki negatif sonuçların, bir başka deyişle cezaların da caydırıcı bir etkisi olabilir. Örneğin, elektrik tesisatı bakım planını uygulama konusunda sorumlu olan bir işçiyi ele alalım. İşçi, tesisat bakım planını uygulama konusunda yeterince ödüllendirilmese de güdülenerek harekete geçebilir. Çünkü burada, uygulamama halinde karşılaşılacak sonuçlar ( sigorta kaçağı, patronun azarı vb.) vahimdir ve caydırıcı etkiye sahiptir.

Motivasyon Gücü Skorunu arttırmak (MGS' yi maksimize ederek 1'e yaklaştırmak) için yöneticiler ve İnsan Kaynakları Departmanı neler yapabilirler?

Ç -> P'nin artması için eğitim programları ve coaching,
P -> Ö' nün artması için örgütsel gelişim, etkili bir performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemi, çalışanlar için kariyer yönetimi sistemi,
D'nin artması için de McClelland'ın kuramına göre ödüllerin kişiye uygun olmasını sağlamak gereklidir.