Friday, July 31, 2009

TASARIM UFUK TURU: TED Konferansları ve IDEO'nun Başarı Sırları

Bu yazımda dünyada tasarım alanında çığır açan bir konferans ve bir şirketten bahsetmek istiyorum: TED ve IDEO.

İkisini de yakından takip etmenizi öneriyorum. İki kurumu da McGill Üniversitesi'ndeki derslerimde öğrencilerime tanıtıyorum.

Dünyanın tasarım gündemi hızla değişiyor, Türkiye'deki profesyoneller olarak bu gelişmeleri çok yakından takip etmeliyiz.

1. TAVSİYEM: TED KONFERANSLARINI TAKİP EDİN!

21. yüzyılda bilim, sanat, ve tasarım dünyası kökten değişimlere sahne oluyor. Bu değişimin dinamiklerini anlamak için sadece TED konferanslarını takip etmeniz yeterli. (http://www.ted.com/).

TED, teknoloji (Technology), eğlence (Entertainment) ve tasarım (Design) sözcüklerinin baş harflerinden oluşuyor. TED, dünyanın en büyük ve en yenilikçi medya, tasarım, sosyal yenilik, inovasyon ve teknoloji kongresi olma özelliğini taşıyor. Her yıl California’da toplanan yaklaşık 5000 kişi 3-4 gün boyunca her biri 18’er dakika süren uçuk kaçık sunumları dinliyor. 18 dakika süren bu sunumları her yıl 100’e yakın bilim adamı, guru, sanatçı, tasarımcı, teknoloji uzmanı, girişimci yapıyor.

TED'in 500'e yakın videosu var. McGill'deki derslerimde TED'in bu videolarını kullanıyorum. TED konferanslarının her birine katılmanın maliyeti 10 bin dolar civarında. Ancak bütün bu konferans videoları dünyaya açılmış durumda. Tıpkı MIT'nin bütün derslerini ücretsiz Internete açması gibi (MIT Openware) bu müthiş bir eğitim fırsatı. Kendi kendinizi eğitmek için artık binlerce dolar ödemenize gerek yok. 50 bin dolar değerindeki TED videoları bütün dünyaya açık, sizlere açık; parmaklarınızın ucunda:


Sizlere tavsiyem haftanın bir günü 2-3 saatinizi kişisel gelişiminize ayırın ve bu konuşmalardan bol bol izleyin. Bir süre sonra beyninizin iyice açıldığını, yeni fikirler ve ilhamlar ile dolduğunuzu göreceksiniz.

2. TAVSİYEM: IDEO FİRMASINI YAKINDAN İNCELEYİN!

Bu arada mutlaka takip etmenizi önerdiğim bir şirket var: IDEO. Dünyada tasarım düşüncesini belki de en iyi hayata geçiren firma bu. Stanford'da Graduate School of Design'ı kuran David Kelley'nin müthiş başarılı firması.

IDEO'nun başarı öyküsünü merak ediyorsanız mutlaka şu kitabı okuyun: "The Art of Innovation" (Tom Kelley ve Jonathan Littman).

IDEO'nun başarısı aynı zamanda ABC NEWS tarafından bir haber dosyası ve belgesel haline getirildi. McGill'de derslerde öğrencilerimizle paylaştığımız bu harika eğitim videosunda IDEO ekibi 5 gün içerisinde alışveriş arabalarını sıfırdan yeniden tasarlıyorlar. Müthiş eğlenceli ve ilham verici bir video.

Sizin için videonun Youtube bölümlerini buldum, bu siteye video ve sunum eklemiyorum, ama aşağıdaki üç linkten bu harika programı izleyebilirsiniz:

DÜNYANIN EN İYİ TASARIM FİRMASI IDEO'NUN BAŞARI SIRLARI




HER İŞYERİ GOOGLEPLEX OLSA..

21. yüzyılı şekillendiren motor gücü, hayal gücü ve yenilikçilik olacak. Deneyim ekonomisinde iş hayatı sanki giderek bir tiyatroya dönüşüyor; bilgi ise hayal gücüne. Katma değerin yeni adı, özgünlük ve farklılık. Estetik değer ölçüleri; ticareti, kültürü, kollektif bilinci ve toplumsal yaşamı yeniden şekillendiriyor. Organizasyonlar, iş dünyasını, iş yapma şekillerini ve süreçlerini yeniden sıfırdan tasarlıyorlar.

Google, Pixar ve Apple gibi 21. yüzyıl şirketleri, çalışanlarının kreatif yeteneklerini kullanmak için kampüslere dönüşüyor. İşyerleri Googleplex’te olduğu gibi birer sosyal yenilik, tasarım, ve inovasyon laboratuvarı haline geliyor.
Bu değişimler yeni bir dünyanın habercisi. Bizlere değişen dünyayı çok yakından takip etmek düşüyor. Bu blogdaki videolar bunun için biçilmiş kaftan! İyi ufuklar!

Thursday, July 30, 2009

DÜNYA 2.0’A HOŞGELDİNİZ

Journal of Business Strategy dergisi benim en severek okuduğum strateji dergilerinden. Temmuz-Ağustos 2009 sayısında "WELCOME TO WORLD 2.0: THE NEW DIGITAL ECOSYSTEM" isimli bir makalem yayınlandı. Sıcak sıcak ilk sizinle paylaşmak istedim.

Purpose – The purpose of this paper is to introduce and describe World 2.0; the interactive, hyper-connected, immersive, collaborative online ecosystem.
Design/methodology/approach – The paper reviews paradigm shifts in technology and the internet that transform the world of business and innovation.

Findings – The author proposes five shifts that characterize and describe World 2.0: creativity, connectivity, collaboration, convergence, and community. These shifts define the new global landscape of business, technology, and innovation.

Practical implications – The article provides managers and professionals strategies for innovation in the World 2.0 ecosystem.

Originality/value – The concept of World 2.0 provides managers and professionals a fresh perspective and an integrative vision of the twenty-first century business and innovation landscape.
Makalenin orijinaline aşağıdaki linkten ulaşabilirsiniz:
İngilizce yazdığımız makalelerin çoğu Türkçeye dahi çevrilmiyor. Küresel iş dünyasına hitap eden ve yeni üretilen bilgiden çoğu zaman mahrum kalıyoruz. Bunu engelleme adına makalemi Türkçeye çevirmeye çalıştım. Müthiş bir yoğunluk arasında saatler harcamak zorunda kaldım. Umarım değer ve beğenirsiniz:) Birebir çeviri olmasa da makae hakkında iyi fikir verecektir.
İşte yayınlanan bu makalenin Türkçe versiyonu:

DÜNYA 2.0’A HOŞGELDİNİZ:
Kreatif Düşünce, Küresel Beyin, Kitlesel İşbirliği, Kümelenme ve Katılım

İlginç bir çağda yaşıyoruz. Yenilikçi teknolojiler başımızı döndürüyor ve çağımızı dönüştürüyor. Internet, web 2.0, semantik web, küreselleşme, dijitalleşme, sosyal ağlar, 3D Internet, sosyal medya, üçüncü nesil (3G) cep telefonları, sanal dünyalar, multimedya oyunlar, bloglar, ve wikiler pazarlama dünyasında müthiş bir değişimin öncüsü. Telefon, TV ve Internet birleşerek müşterinin cebine girerken, müşterilerin tümü mobil data kullanıcılarına dönüşüyorlar. Blogosfer her dört ayda iki katına çıkıyor. Bu yeni paradigmaya Dünya 2.0 adını vermek mümkün.


Dünya 2.0:

Bu makalede Dünya 2.0’ı şöyle tanımlıyorum: Kullanıcıların bilgi ürettikleri ve paylaştıkları (wikipedia, del.ici.ous), beraber yenilik ürettikleri ve işbirliği yaptıkları (InnoCentive), eğlendikleri (Zango, SecondLife), birbirleriyle ilişki ve arkadaşlık kurdukları (LinkedIn, FaceBook, skype, twitter), alışveriş yaptıkları (eBay, Craigslist, Amazon), mobil cihazlarla küresel erişim ve iletişime geçtikleri (iPhone, Blackberry), günlükler yazdıkları (Blogger), fotoğraflarını paylaştıkları (Flickr), kendi filmlerini çektikleri ve paylaştıkları (Youtube), ortak projeler geliştirdikleri (wikis or Google docs), ve kendilerini dünyaya ifade ettikleri iki veya üç boyutlu, hiper-bağlantılı, interaktif, sanal, dijital, küresel online ekosistem veya megaplatform. Bu megaplatform, artık sadece web 2.0’ı ifade etmiyor. Siberuzayın derinliklerinde milyonlarca insanın beraber paylaşımda bulundukları çok daha entegre, bağımsız, yenilikçi bir küresel ekosistemden bahsediyoruz.

Dünya 3.0: Küresel Beyin ve Semantik Web

Bahsettiğimiz bu sürekli evrilen ve gelişen ekosisteme siz dilerseniz “küresel beyin” adı verebilirsiniz. Zira, bu ekosistem giderek daha akıllı ve hızlı hale geliyor. Örneğin, semantik web (web 3.0) sayesinde bilgisayar uygulamaları cümleleri ve konuşma dilini anlayabilecek. Böylece kullanıcılar Internet okyanusundan sadece kendi işlerine tam olarak yarayacak bilgilere işlenmiş olarak ulaşabilecek ve sordukları sorulara anlamlı olarak yanıt alabilecekler. Bu ekosistem aynı zamanda çok hızlı büyüyor. Üniversitelerin dev kütüphaneleri Internet ortamına taşınıyor. MIT, Openware devrimiyle verdiği bütün ders içeriklerini Internetten dünyanın paylaşımına sunuyor. TED, binlerce dolarlık konferansın tüm içeriğini dünya ile paylaşıyor. Entellektüel varlık hakları, bu tip uygulamalarla yerini “creative commons” veya “global commons” gibi çok daha paylaşımcı protokollere bırakıyor.

Dünya 4.0: Avatarlar ve Sanal Gerçeklik

Bu ekosistem aynı zamanda giderek üç boyutlu (3D) ve multimedya hale geliyor. Internet üzerinden binlerce kişi aynı anda aynı sistemde online oyun (“massively multiplayer online games” “alternate reality games”) oynayabiliyor, birbiriyle yarışabiliyor, işbirliği yapabiliyor, iletişime geçebiliyor.

Bu altyapı ve sistem, gelecekte geniş kullanıcı topluluklarının kimsenin tek başına çözemediği problemleri işbirliği ile “kolektif zeka”yı kullanarak çözebilmesini sağlıyor. Öte yandan, Second Life gibi üç boyutlu görsel sanal ortamlar (“metaverses”) giderek yaygınlaşıyor ve işlevsel hale geliyor. Sizi temsil eden “avatar”larla 3D ortamlarda oyun oynuyor, eğleniyor, seyahat ediyor, sohbet ediyor, evinizi ve işinizi kuruyor, alışveriş yapıyorsunuz. CAD yazılımlar, grafik donanımların artan hızları, 3D grafikler, interaktif kullanıcı girdileri, akustik ve ortam sesleri, rüzgar ve ışıklandırma gibi çevre etkileri, ileri simulasyon teknolojileri gibi faktörler sayesinde kullanıcı olarak kendinizi “sanal gerçekliğin” tam ortasında hissedebiliyorsunuz. Matrix işte bu. Harvard Business Review’da yayınlanan makalesinde McGonigal (2008), online multimedya oyunlarının 10 kolektif zeka yetkinliğini geliştirdiğini ileri sürüyor. Bu yetkinlikler henüz Türkçe literatüre girmiş değil, bu yüzden aşağıdaki Türkçe kavramların kullanılmasını tavsiye ediyorum.

1.Online Karizma (Influency): Çoklu sosyal medya ortamlarında ve sanal alemlerde insanları ikna edebilme, etkin iletişim kurma, ilgi çekici hikayeler anlatabilme ve insanların dikkatini çekebilme
2. Dijital Pusula (Signal/Noise Management): Internet okyanusunda yolunu bulabilme, aynı anda gelen çoklu data ve medyadan anlam çıkarabilme, bağlantılar kurabilme, hyper-tekst düşünebilme
3. Yetenek Radarı (Cooperation Radar): İşbirliği yapacağı kişileri sanal ortamda iyi seçebilme ve iyi tanıyabilme yeteneği
4. Dinamik İnovasyon (Protovation): Birbirini takip eden sürümlerde hızlı ve dinamik inovasyon üretebilme, sürekli geliştirme ve yeni beta sürümleri çıkarabilme, maliyetleri azaltarak ürün veya hizmetin hızını ve etkinliğini arttırabilme
5. Online Firaset (Emergensight): Büyük çapta online işbirliği, yardımlaşma ve koordinasyon sırasında oluşan karmaşıklığı algılayabilme ve anlamlandırabilme, sürpriz sonuçlara ve ani keşiflere hazırlıklı olma
6. Network Kıvraklığı (High Ping Quotient): Network iletişimi ustalığı, online dakik cevap verme, online aktiflik
7. Ekosistem Vizyonu (Longbroading): Büyük resmi görebilme, bütün networke geniş bakış açısı, üst sistemleri görme, bütüncül bakış
8. Açık Yazarlık (Open Authorship): Hızlı içerik üretme ve halka açma, fazla sayıda kişiyle aynı anda çalışabilme ve proje üretme
9. Multi-kapitalizm (Multi-Capitalism): Entellektüel, sosyal, finansal, doğal ve sanal kapital gibi farklı kapitallerle aynı anda çalışabilme, onları geliştirebilme ve alıp satabilme
10. Kalabalıklarla İşbirliği (Mobbability): Çok büyük gruplarla online ortamda simultane ve hızlı işbirliği yapabilme, insanları online organize edebilme

Dünya 2.0’ın Beş K’sı (Five C’s of World 2.0)

Journal of Business Strategy makalesinde Dünya 2.0’ın beş karakteristik özelliği olduğunu vurguluyorum (Karakas, 2009): 1) Kreatif düşünce (Creativity), 2) Küresel ve teknolojik bağlanabilirlik (Connectivity), 3) Kitlesel ve dijital işbirliği (Collaboration), 4) Kümelenme – Teknolojik kümelenme (Convergence), ve 5) Katılım – Toplumsal katılım (Community). Şimdi bu trendleri ve hayatımızda neleri değiştirdiğini kısaca inceleyelim:

1) KREATİF DÜŞÜNCE/CREATIVITY
Dijital Platformlarda Kreatif Düşünce ve İnovasyon Merkezi Önem Kazanıyor

21. yüzyılda açlıktan teröre, eğitimden sağlığa küresel problemleri çözmek için entegre düşünce, kreatif düşünce, disiplinler ötesi yeni bakış açıları, sürekli inovasyon ve sosyal yenilik gerekiyor. Pine and Gilmore’a (1999) göre iş hayatının bir tiyatro sahnesine, işin sanata, profesyonellerin sanatçıya dönüştüğü bir “deneyim ekonomisi”ne geçiş yapıyoruz. Jensen’a (1999) göre ise hayal toplumunda (“dream society”) hayal gücü ve yaratıcı düşünce bilgiden daha değerli hale geliyor. Estetik değer, tasarım ve stil artık hayatımızın vazgeçilmez parçaları. Estetik ölçüler küresel ticareti, kurum kültürlerini ve toplumsal bilincimizi yeniden şekillendiriyor (Postel, 2003).

21. yüzyılın kurumları karıncalar ve arıların örgütlenme şekillerini modelleyerek (swarm intelligence) ve kollektik zekayı kullanarak iş hayatını sıfırdan tasarlıyorlar. Buna sanırım en güzel örneklerden biri Steve Jobs’ın kurduğu, Disney’e bağlı faaliyet gösteren mükemmel animasyon firması Pixar. Toy Story, Monsters, A Bug’s Life, Finding Nemo, The Incredibles, Cars gibi muhteşem filmlere imza atan Pixar, her yıl sadece bir filme imza atıyor. Ancak, yaptığı film her yönden hem müthiş yenilikçi ve eğlenceli oluyor, hem teknolojinin sınırlarını zorluyor, hem animasyon endüstrisinin standartlarını zorluyor, hem de zamanı aşan bir klasik değer taşıyor. Filmlerin konuları da çok ilginç. Mesela, benim zaman ötesi favori filmlerimden Ratatouille, Paris’te ahçı olma ideali taşıyan bir farenin öyküsü; veya Wall E, post apokaliptik dönemde çöpleri yeniden işleyen bir robotun aşk hikayesi. Peki Pixar aynı anda böylesine yenilikçi ve mükemmeliyetçi olmayı nasıl başarıyor? Bu konuda çok şey okudum ama size Harvard Business Review’da 2008’de yayınlanan “How Pixar Fosters Collective Creativity” isimli makaleyi tavsiye ediyorum. Bu makalede Pixar’ın kreatif direktörü Catmull, Pixar’ın bilgisayar animasyonlu film endüstrisini dönüştürmedeki sırrını şöyle ifade ediyor: “Aynı anda sanatsal ve teknolojik sıçramaları başarabilmek, tasarımı ve teknolojiyi buluşturan entegre çözümleri üretebilmek için yüzlerce zeki insanın kreatif yeteneğini Pixar’da buluşturuyoruz, çarpıştırıyoruz, sentezliyoruz, binlerce fikri beraberce üretiyor ve yüzlerce problemi beraberce çözüyoruz, mükemmele ulaşıncaya kadar da yüzlerce iterasyon ve inovasyon yapıyoruz. Ortaya çıkan tek film binlerce fikrin, çok hassas çalışmaların ve derin araştırmaların, aylarca süren beyin fırtınalarının, müthiş bir kolektif yenilikçiliğin sonucu”. Bu süreci anlatmak için Catmull “collective creativity” ve “group genius” kavramlarını kullanıyor.

Geleceğin iş dünyasında, özellikle dijital platformlarda, kreatif düşünce çok daha önemli hale geliyor. Bilgi ekonomisinin en kıt, en değerli ve en kritik kaynağı “dikkat”. Geleceğin şirketlerin amacı dijital ortamda müşterilerin dikkatlerini üzerlerine çekmek. Bu yüzden fark oluşturmak, özgün tasarımlar üretmek, tasarım düşüncesini (“design thinking”) farklı problemleri çözmeye uygulamak giderek önemli hale geliyor. Merritt and Lavalle (2005) yarının işletme okullarının (B-School: Business School) artık tasarım okulları (D-School: Design School) haline geleceğini söylüyor. Benzer olarak, Pink (2004) geleceğin iş dünyasında kreatif düşünmeye ve tasarım düşüncesine olan ihtiyaç arttıkça 21. yüzyılın MBA (Master of Business Administration) programlarının artık MFA (Master of Fine Arts) haline geleceğini ifade ediyor. Toronto Rotman ve McGill Desautels gibi yenilikçi işletme okulları yeni MBA programlarını “Entegre Düşünme” (Integrative Thinking) ve “Tasarım Düşüncesi” (Design Thinking) etrafında örgülüyorlar.

2: CONNECTIVITY/ KÜRESEL VE TEKNOLOJİK BAĞLANABİLİRLİK:
Sınırsız Dijital, Online, Mobil İletişim ve Erişim Küresel Köyde Tüm İnsanları Birbirine Bağlıyor

Sınırsız iletişim ve küresel erişim çağını yaşıyoruz. Telekom endüstrisinde aynı anda süper-hızlı bilgisayarlar, kablosuz cihazlar, dijital yayın teknolojileri, organik semikondüktör cihazları, bio-bilgisayarlar ve Internet gibi başdöndürücü gelişmeler ve yenilikler meydana geliyor. Laptopunuzdan, bilgisayarınızdan veya mobil cihazınızdan Internete bağlandığınız anda dünyanın bütün bilgi okyanusuna, milyonlarca insana, projeye, fikre, videoya erişebiliyorsunuz. Bağlanabilirlik, hem teknolojik altyapı meselesine, hem bilgisayar ve network sistemlerinin birbiriyle konuşabilmesine, hem de yeni bir düşünme biçimine işaret ediyor. Bağlandığınız anda hayatınızı değiştiren ve zenginleştiren hizmetlere, deneyimlere, ürünlere, insanlara, fikirlere, projelere erişebiliyorsunuz. Yüksek hız kablosuz Internet ve 3G yeni nesil iletişim teknolojileriyle beraber, cep telefonları, Ipodlar, Blackberry’ler hayatımızın her alanına hızla giriyor. Kullanıcılar için sunulan katma değer paketi giderek daha entegre, cazip ve yenilikçi hale geliyor. Öğrenme, eğlenme, çalışma, hobi gibi aktiviteler arasındaki ayrımlar belirsiz hale gelirken; herkes her an online konuma gelmeye başlıyor. Özel hayat ve iş hayatı arasındaki sınırlar belirsizleşiyor. 7/24 ulaşılabilirlik, kesintisiz erişim, sürekli iletişim, online şeffaflık, dijital paylaşım şu aralar moda. Network bağlantıları sayısının networkteki insan sayısını çoktan aştığı bir “hiper-bağlantılı” (hyper-connected) bir toplum haline geldik. Küresel köyün sakinleri olarak sanal bir teknoloji, bilgi ve iletişim platformunu paylaşıyoruz; bu platformun küresel vatandaşları ve katılımcıları biziz. Bu platformda en aktif olanlar en genç nesil – ki onlara “Net-Geners”, “millennials”, “Generation Y”, veya “digital natives” gibi isimler veriliyor. Türkçe olarak “Google devri çocukları” veya “Facebook nesli” şeklinde ifade edebileceğimiz bu neslin çocukları 90’lı yıllarda doğmuş olanlar. Bu nesil yüksek dijital okur-yazarlığa sahip, online sosyal ağları kullanıyor, Internette sosyalleşiyor, dijital bilgi üretiyor ve kullanıyor, aynı anda çok fazla iş yapabiliyor, çok hızlı hareket ediyor, hiper-tekst düşünebiliyor, kavramlar arası bağlantılar kurabiliyor, online iletişim kurarken hayal kurabiliyor veya fikir üretebiliyor, değişime ve teknolojiye kolay adapte oluyor, sanal kimlikler oluşturuyor, ancak odaklanma ve dikkat eksikliği çekiyor. Bu nesil yeni bir şeyi öğrenmek için ya wikipedia’yı kullanıyor, ya da o kavramı google’lıyor.

3: COLLABORATION/ KİTLESEL VE DİJİTAL İŞBİRLİĞİ
Kitlesel İşbirliği ile Milyardan Fazla İnsanın Kolektif Zekası Küresel Bir Beyine Dönüşüyor

Tarih boyunca işbirliği yapmak hiç bu kadar kolay, hızlı, ucuz ve mekandan bağımsız olmamıştı. Tapscott and Williams (2007), “Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything” adlı çığır açan kitabında bu trendi en güzel şekilde özetliyor. Kitlesel işbirliği veya vikinomi adı verilen bu yeni paradigmada milyonlarca insan küresel sanal dijital platformda yardımlaşarak yenilik üretimine, sosyal gelişime, ekonomiye, teknolojiye, sanata, kültüre, eğitime katkıda bulunuyor. Yeni “dijital demokrasi”nin temeli bu yardımlaşmaya dayanıyor. YouTube, twitter, flickr, Delicious ve FaceBook gibi firmalar vikinomi stratejilerini kullanarak kalabalıkların bilgeliğinden faydalanıyorlar. Kitlesel işbirliğinin dört temel prensibi var: Açıklık, Yardımlaşma, Paylaşım ve Küresel Hareket.

Kitlesel işbirliği ile donuk bürokrasi ve katı hiyerarşi kendini küresel proje gruplarına, “sanal takım”lara, esnek ağlara ve katılımcı platformlara bırakıyor. Eski modeller yerine akışkan – hücresel - kendinden organize – esnek – adaptif -dinamik organizmalar devrindeyiz. Şirket piramidi ağlarla örülü sanal bir küreye ve web ekosistemine dönüşüyor. Taş devri geride kalıyor. Taşların cilası bile artık insanları eskisi gibi cezbetmiyor. Artık daha hafif, berrak, şeffaf, hızlı, dinamik bir devirdeyiz. Belki de bu bir su devri. Su devrimi. Sessiz, temiz, sade, doğal, organik. Çağlayan ırmaklar gibi networkler bu değişimin belirleyicisi. Kitlesel işbirliği sayesinde eğitimden iş hayatına, sivil toplumdan devlete, pazarlamadan ARGEye, akademiden uluslararası ticarete dünyamız hızla değişiyor ve değişecek. Günümüz şirketleri beynimiz kadar akıllıca yapılanmaya başlamadıkça ve küresel beyine bağlanmadıkça taş-kiremit devrinden çıkamayacaklar.

4: CONVERGENCE/ KÜMELENME / TEKNOLOJİK KÜMELENME:
Hızla gelişen üçüncü nesil bilgi ve iletişim teknolojileri sayesinde TV, Internet, bilgisayar ve cep telefonları birleşerek/kümelenerek çok amaçlı akıllı multimedya cihazlara dönüşüyor.

Çağımızın yeni iletişim ve bilgi teknolojileri birbirleriyle çarpan etkisi oluşturarak yepyeni mecralar açıyorlar. Radyo, TV, gazeteler, CD çalarlar, video teypler, telefonlar, mobil cihazlar ve Internet hepsi bir araya gelerek dev bir multimedya otobanına ve küresel bir bilgi kanalına dönüşüyorlar. Kablolu ve kablosuz networkler, uydu sistemleri, bilgisayar terminalleri, TV setleri ve mobil cihazlar ses, görüntü, elektronik yazı, ve multimedya dahil her tür datayı taşımaya ve işlemeye başlıyor. Dev potansiyeli ve dijital dönüşümü anlamak için rakamlar etkili: Dünyada 1.5 milyardan fazla insan Internete bağlanıyor. Dünyada 3 milyar 800 milyondan fazla insan cep telefonu kullanıyor. Dünyada 1.5 milyar insan laptop kullanıyor. MIT’nin “her çocuğa bir laptop” gibi eğitim kampanyaları gelişmekte olan ülkelerde de bilgiye erişimi hızlandırıyor. Telefon, televizyon ve Internet, üçüncü nesil (3G) iletişim teknolojileriyle beraber tek cihaza dönüşüyor ve bu cihazların hızı 3G teknolojisi ve geniş bantla beraber onlarca kat artıyor. iPod ve Blackberry gibi akıllı cihazlar kısa zamanda daha da akıllı ve hızlı hale gelecek. Bu cihazlardan müzik dinlemek, TV izlemek, sevdiğiniz programları kaydetmek, multimedya oyun oynamak, borsayı takip etmek, haber okumak, görüntülü konuşma yapmak, en yakın hastaneyi veya eczaneyi bulmak, taksi çağırmak, yemek siparişi vermek, para transferi yapmak, online ders almak mümkün hale gelecek ve günlük hayatımızda giderek yaygınlaşacak. Günlük hayatımızda pratik mobil uygulamaların değeri ve önemi artacak. Mesela, Kale firması, “mobil kilit” ile eve bir tanıdığınız geldiğinde siz uzaktayken onunla konuşup kapıyı ona açmanızı sağlıyor. Mobil uygulamaların yaygınlaşmasıyla ve mobil Internetin potansiyelinin ve gücünün artmasıyla beraber e-ticaret yakın bir gelecekte m-ticarete dönüşecek. Tele-eğitim ve tele-sağlık uygulamaları yaygınlaşacak. Virüs gibi yayılan bilgisayarlar ve networkler insanları, kaynakları, pazarları ve fikirleri birleştirdikçe, Internet çağımızın en güçlü demokratikleşme, küreselleşme, ekonomik büyüme, sosyal yenilik, eğitim ve kültürel gelişme aracı haline geliyor.

5: COMMUNITY/ KATILIM/ TOPLUMSAL KATILIM:
Sosyal medya ve online sosyal ağlar sayesinde sanal sivil topluluklar katılımcılık ve network idealizmi ile değişim başlatabiliyor ve Internet bazlı sosyal yenilikler üretiliyor.

Çağımızın en önemli yenilik motoru sadece teknolojik alanda değil toplumsal ve sosyal alanda da Internet. Web 2.0 platformları, online sosyal ağlar ve yeni medya sosyal değişim için ve toplum yararı için kullanılmaya başlıyor. “Yeni medya” veya “sosyal medya” (Medya 2.0) sivil toplum kuruluşları ve sosyal hareketler tarafından eğitim, örgütlenme, protesto etme, organize olma, iletişim kurma, fon bulma, bağış toplama, lobi yapma, bilgiyi demokratik hale getirme, sosyal değişim başlatma ve toplumsal bilinci arttırma için kullanılmaya başlıyor. Buna “online sosyal eylemcilik” diyoruz. Bunun ilginç örneklerinden biri küresel platformda ciddi ilgi uyandıran ve web siteleri, bloglar, online videolar ve sosyal ağlar sayesinde çok hızlı yayılan “Bedava Sarılma Kampanyası” (“Free Hugs Campaign”). Tabii online sivil toplum hareketleri arasında en çarpıcı örnek, Obama’nın ekibinin müthiş başarılı olan online seçim kampanyası ve sosyal değişim umudunu Amerika’nın tümünde yaygınlaştırabilmesiydi. Bu tür Internet sosyal oluşumlarında en önemli faktör, coğrafi olarak dağınık ama ilgi alanları ve idealleri aynı olan kullanıcıların siberuzayda örgütlenmeleri ve bu şekilde “küresel online topluluklar”ın veya “sanal grup”ların oluşması. Sanal toplulukların üyeleri dijital ortamda derin entellektüel muhabbetlere giriyorlar, beyin fırtınası yapıyorlar, eylem planları hazırlıyorlar, tartışıyorlar, dedikodu yapıyorlar, hatta aşık oluyorlar.

Siber-yetenekler ile topluluk ruhu; kreatif dijital yetkinlikler ile sosyal sorumluluk ve gönülllülül ruhu buluşuyor! Teknoloji ve sosyal sorumluluğun sentezi, “hizmet odaklı öğrenme” gibi yeni pedagojilerin de ortaya çıkmasını sağlıyor. Hizmet odaklı öğrenme (Service Learning) modelinde öğrenciler derste öğrendiklerini uygulamak için topluma hizmet aktivitelerinde ve sivil toplum faaliyetlerinde bulunuyorlar. Bunu yaparken de hem sosyal sorumluluk bilincini geliştiriyorlar, hem de derslerini uygulayarak daha güzel öğreniyorlar. Bu öğrenme modelinin Internet ile, kolektif zeka ile, sosyal medya ile, yeni bilimler ile ve pozitif yönetim anlayışı ile daha da geliştirildiğini düşünelim: Yani “Hizmet Odaklı Öğrenme 2.0” modelini ortaya koyabilir miyiz? İşte bu amaçla sevgili Mustafa Kavas ile prestijli uluslararası işletme yayınlarından “International Journal of Organizational Analysis” dergisinde 2009 yılında “Service-Learning 2.0 for the twenty-first century: Towards a holistic model for global social positive change” isimli bir makale yayınladık. Makalede “hizmet odaklı öğrenme” modelini dört yeni paradigma değişikliğiyle sentezleyerek sosyal sorumluluğa dayalı yeni bir yönetim eğitim modeli ortaya koyduk. Bunlar vikinomi ve kitlesel işbirliği (wikinomics and mass collaboration), kolektif zeka ve açık inovasyon (collective intelligence and open innovation), takdir edici Ar-Ge ve kurumsal pozitif anlayış (appreciative inquiry and positive organizational scholarship), kendini örgütleyen sistemler ve yeni bilimler (self-organizing systems and the new sciences). Dört yeni paradigma ile hizmet odaklı öğrenme modeli sentezlendiğinde yepyeni bir pedagoji; “hizmet odaklı öğrenme 2.0” modeli ortaya çıkıyor.

Yöneticiler ve Şirketler için Dünya 2.0 Tavsiyeleri

Yenilik ekosisteminizi firmanızın dışına çıkarın ve küresel beyinden beslenin. Yeni fikirlere ulaşmak için Internet’i sürekli ve etkin kullanın. Yeni ürünler ve hizmetler tasarlamak için şirketin sınırlarının dışından fikirlerle beslenin. Firmanızı dışarıya açık, yeni ve farklı fikirlere açık hale getirin. Dışarıdan danışmanlık alın, firmanıza uzmanlar davet edin, konferanslara katılın, dünyadaki teknolojik gelişmeleri ve değişimleri çok sıkı takip edin. Firmanızın dışarıyla bağlantılarını ve temas noktalarını arttırın. Firmanızın işbirliği kapasitesini ve yetkinliğini arttırın. Müşterilerinizden, ortaklarınızdan, alanında en iyi olanlardan sürekli çılgın fikirler alın. Yurtdışından fikirlerden beslenin ve sınırlar ötesi küresel bir bakışınız olsun. Network’ünüzü orkestra gibi yönetin ve farklı fikirler arasında sentez ve harmoni oluşturmaya çalışın. İşlerinizi, iş modellerinizi, değer zincirinizi, işyerinizi sıfırdan tasarlayın. Değişimi engelleyen faktörleri ortadan kaldırın. Kafanızdaki duvarlardan kurtulun. Firmanın dışından sürekli bilgi ve fikir akışını kurum kültürünüzün vazgeçilmez parçası haline getirin.

Farklı disiplinlerden en iyi beyinleri ve yetenekleri yuvarlak masa etrafında veya sanal platformlarda toplayın. Departmanlar arası iletişim ve işbirliğini teşvik edin. Disiplinler arası duvarları yıkın. Sanal takımlar kurun. Farklı disiplinlerden insanları buluşturun ve farklı fikirleri çarpıştırın. İşyerinizi öyle bir dizayn edin ki farklı departmanlardan insanlar bir araya gelebilsinler, sohbet edebilsinler, aralarında etkileşim olsun. Kafeterya, posta odası gibi yerlerde farklı seviyelerden, departmanlardan insanlar birbirini görsün. Kazara buluşmaları ve rastlantıları arttırın. Bu tür buluşmalar, yemekler çok değerli ve ilham verici olabilir. Beyin fırtınaları yapın, arama konferansları düzenleyin, interdisipliner proje takımları kurun. Kolektif kreatif düşüncenin yeşereceği ortamlar ve projeler oluşturun. Sanat ve teknoloji arasındaki bariyerleri azaltın ve etkileşimi yoğunlaştırın.

Yenilikçi projeleriniz için en iyi küresel yetenekleri bulun, firmanıza çekin ve onları firmanızda tutun. Kreatif yetenek her insanda yüksek değildir ve nadirdir. Gerçekten yenilikçi insanları bulmak ve keşfetmek zordur. En iyi yetenekleri tesbit etmek için ciddi zaman ayırın ve gayret gösterin. Google’da işe alınmadan önce bir çalışan sekiz mülakattan geçiyor, her çalışan 25 ayrı performans kriteri ile değerlendiriliyor. Çalışanlarınızı tutmak için onları memnun edin, kariyerlerini ve önlerini açın, iyi imkanlar sunun. Herkes dünya çapında ve evrensel kalitede bir firmada çalıştığını hissetsin. Sürdürülebilir ilişki kurun, ömür boyu süren ilişkiler ve arkadaşlıklar değerlidir. Yetenek çok ender bulunur, bulduğunuz en iyileri kaybetmeyin.

Grup dehasını ve kolektif kreatif düşünceyi desteklemek için pozitif ve yenilikçi bir kurum kültürü oluşturun. Kreatif bir kurum kültürü oluşturun ve bunu nasıl sürdürülebilir hale getirebileceğinizi düşünün. Herkes en iyi, en aykırı fikirlerini korkusuzca ifade edebilmeli. Herkes birbirine destek olmalı ve birbirine yardım etmeli. Gerçek bir takım ruhu olmalı. Firmanız Google gibi, üniversite kampüsü gibi olmalı. İyi fikirler ödüllendirilmeli. Girişimcilik ruhunu, mükemmel gayreti, yenilikçiliği sürekli teşvik edin ve ödüllendirin. Risk almayı ödüllendirin, hata yapmayı teşvik edin. Herkes içindeki çocuğu ortaya çıkarabilsin ve kendini en güzel şekilde ifade edebilsin. Firmanız yetenekli insanları çeken bir mıknatıs gibi olsun ve herkes burada çalışmaktan gurur duysun. O topluluk ve aidiyet ruhunu, aile atmosferini oluşturmaya çalışın.

Çalışanlarınızın dijital web 2.0 platformlarını kullanarak sürekli ve sınırsız öğrenmelerini, yenilik üretmelerini, fikir ve proje üretmelerini, takım çalışması yapmalarını sağlayın. İnsanların işbirliği yapabilmeleri için esnek, pozitif, küresel sanal platformlar tasarlayın ve teknolojik araçlar sunun. Çalışanlarınızın hiper-tekst okuma, non-linear düşünme, network iletişimi, hızlı bilgiye erişme, kreatif tasarım, küresel işbirliği yapma gibi 21. yüzyılın dijital ve kreatif yetkinliklerini kazanmaları için onlara her tür imkanı ve ortamı verin. Bütün çalışanlarınız kolektif zeka yetkinliklerini sonuna kadar geliştirsinler. Şirketinizin bir üniversitesi olsun. Öğrenmek herkesin görevi olsun. E-işbirliği ve e-öğrenme sistemleri kurun. Çalışanlarınızın entellektüel sermayesine ve profesyonel yetkinliklerine sürekli yatırım yapın. Sürekli eğitim, gelişim zirveleri düzenleyin. Cuma günleri en iyi misafit konuşmacıları şirketinize çağırın. Kolektif zekayı işletmek için sosyal ağları, wikileri, blogları, Google araçlarını kullanın ve işyerinizi Ofis 2.0 olarak tasarlayın.

Çalışanlarınızın kendi ilgi alanlarına, zevklerine, sevdiklerine göre üretecekleri kendi yenilikçi projelerini üretmeleri için onlara zaman tanıyın, fırsat verin ve kaynak sağlayın. Bu çok radikal bir uygulama ama aynı zamanda inanılmaz etkili. Eğer gerçekten inovasyon istiyorsanız, inovasyonu çalışanlarınızın zamanına koymalı ve onlara esnek vermelisiniz. Herkes firmada hobi alanıyla uğraşsın, projeler üretsin, sevdiği alanda yazsın, çizsin. Herkes bazen mesai saatleri içinde uçsun kaçsın. Sürekli yeni fikirler ve yenilikçi projeler üretilsin. Bu fikir ve projeleri ödüllendirin. Her çalışanın en güçlü yönlerini, yeteneklerini keşfedin ve açığa çıkarın. Herkesin içinde mükemmel bir deha çocuk vardır, siz onu keşfetmeye çalışın. Google, Google olmak için çalışanlarının yüzde 20 zamanlarını kendi projelerine ayırmalarını sağlıyor. Yani zamanlarının beşte birinde herkes Googleplex’te kendi ilgi alanıyla, hobisiyle, projesiyle, en sevdiği işle uğraşıyor. Google bu zaman için çalışanlarına tıkır tıkır para ödüyor. Hatta bu herkesin iş tanımının bir parçası, yani Google kreatif fikirler üretilmesini herkesten istiyor. Google’ın pek çok yeni ürünü işte bu yüzde yirmi serbest zaman sırasında ortaya çıkıyor. Çalışanlar hayal gücünü sonuna kadar özgürce kullanıyorlar. Sevdikleri şeyi yaptıkları için de ortaya çıkan şey mükemmel oluyor.

Hayat boyu öğrenme aşkını, hayal gücünü, sınırsız merakı, yaratıcı düşünceyi teşvik edin ve destekleyin. En iyi profesyonelleri firmanıza çağırın. Firmanızda “TED Talks” düzenleyin (www.ted.com). Çalışanlarınızın beyin fırtınası yapması, beraber öğrenmeleri, proje üretmeleri için seminerler, webinerler, e-öğrenme modülleri, hızlı eğitim programları tasarlayın. Kitap okuma kulübü kurun. Haftada iki üç sabah gönüllü çalışanlar erken gelip birbirlerinden öğrensinler, öğrenme zirvesi yapsınlar, herkes eteğindekini paylaşsın. Çalışanlarınız blog yazsın ve fikirlerini herkesle paylaşsın.

Dünya 2.0’a hoşgeldiniz. Gördüğünüz gibi çok ilginç bir çağda yaşıyoruz. Çağa ayak uyduramayan şirketler birer birer batıyor. Dinazorlar ya dans etmeyi öğreniyor, ya yok oluyorlar. Daha söylenecek çok şey var ama bu kadarı şimdilik yeterli. Kıssadan hisse: Sürekli öğrenen, çalışanlarının kalitesini yükselten, onların en iyi yeteneklerini açığa çıkaran, onları memnun eden, bilgiyi çok iyi kullanan, kreatif düşünceyi destekleyen, teknolojiyi ve dünyayı iyi takip eden, çağı iyi okuyan şirketler ayakta kalıyorlar.

Tuesday, July 28, 2009

TOPLAM KALİTE VE KAIZEN: Felsefesi, Tarihi, Öncüleri, Kavramları, ve İlkelerine Bakış

TKY (Toplam Kalite Yönetimi) İnsan Kaynakları Yönetiminde 1980'li yıllarda başlayıp 1990 'lı yıllarda yaygınlık kazanmış bir kavram. Toplam Kalite Yönetimi kavramı yönetim uygulamalarında yeni bir anlayış değil. 1950 ve 1960 'lı yıllarda Philip Crosby, Edward Deming, Feigenbaum, ve Kaon Ishiwaka tarafından öne sürülen bu yaklaşım, işletme yönetimi uygulamalarında temel bir felsefe haline gelmiştir.

Öncüler: Toplam Kalite kavramının öncüleri arasında Japonlara TKY felsefesini ve tekniklerini öğreten Amerikalı W. Edwards Deming, toplam kalitenin bütün şirkette sistematik olarak yayılması düşüncesini ortaya koyan Joseph Juran ve kalite kontrol tekniklerinin genişletilerek Japon endüstrisinde kullanılmasını sağlayan Kaoru Ishikawa bulunmaktadır.

Ödüller: Toplam Kalite ile ilgili Japonya'da Deming Ödülü, Amerika'da Malcolm Baldridge Ödülü, Avrupa'da da EFQM tarafından Avrupa Kalite Ödülü verilmektedir. 1993 yılından itibaren de Türkiye'de Kalder ve TÜSİAD işbirliği ile her yıl TÜSİAD - Kalder Kalite Ödülü verilmektedir.

Araçlar: TKY'de kullanılan araçlar arasında sebep sonuç diagramı, pareto grafiği, histogram, kalite kontrol grafikleri ve beyin fırtınası tekniği bulunmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile İnsan Kaynakları Yönetimi aslında yakından ilişkili iki kavramdır. Çünkü firmaların kalite hedeflerine ulaşmaları için şirkete bağlı, iyi eğitilmiş ve şirketin kendisini geliştirme faaliyetlerine motive olmuş iş gücüne ihtiyacı vardır. Şirketin kendini geliştirme hedeflerine katılımı artırmak için yöneticilerin gerekli ödüllendirme ve teşvik etme sistemlerini geliştirmeleri gerekir. Çünkü mutsuz, motivasyonu düşük, şirkete bağlılığı olmayan ve kendi işleri ile ilgilenmeyen çalışanların müşterilerine de kaliteli bir hizmet sunmaları beklenemez.

Toplam Kalite Yönetiminin Öğeleri

1. Liderlik
2. Müşteri Odaklılık
3. Çalışanların Eğitimi
4. Takım Çalışması
5. Sürekli Geliştirme ve İyileştirme

W. Edward Deming kalite konusunda en çok tanınan ve saygı duyulan yazarlardan birisidir ve hatta Japonya'da Deming adını taşıyan bir kalite ödülü de bulunmaktadır. Deming çalışanların içsel ve dışşsal motivasyonlarını genellikle yönetim uygulamalarının bozduğuna inanmaktadır. Deming'e göre, mevcut yönetim biçimleri çalışanların potensiyellerini geliştirmelerine yardım etmek yerine, motivasyonları için duydukları özgüveni yıkmakta ve kontrolleri dışında gelişen sorunlardan onları sorumlu tutmaktadır.

Deming İlkeleri

Yine bu düşünüre göre, bir işletmenin temel felsefesi olan kalitenin yönetilmesi için 14 ilkenin uygulanması gerekmektedir ve kalite ile ilgili sunulan bu 14 ilkenin çoğunda işgücünün önemi vurgulanmaktadır;

1. Yönetim sürekli olarak gelişmeyi hedeflemeli ve bunu gerçekleştirecek ortamı yaratmalıdır.
2. TKY felsefesi en üst kademeden en alta kadar bir işletmenin tüm çalışanları tarafından benimsenmelidir.
3. Kalite analizlerinden istatiksel teknikler kullanılmalıdır.
4. İşletme faaliyetleri sadece fiyat boyutuna göre değerlendirilmemelidir.
5. Üretim ve hizmetlerle ilgili sürekli olarak eksiklikler aranmalı ve iyileştirme çalışmaları yapılmalıdır.
6. İşletme çalışanlarına iş başı eğitimleri sağlanmalıdır.
7. Liderlik anlayışı işletme içinde pekiştirilmelidir.
8. Korku yerine güven esas alınmalı ve yaratıcılık teşvik edilmelidir.
9. Bölümler ve gruplar arasındaki sınırlar kalkmalıdır.
10. Verimlilik artışı yöntemler geliştirilerek artırılmalıdır.
11. Rakamsal hedefler koyan uygulamalardan vazgeçilmelidir.
12. Çalışanlara yaptıkları ile övünmeleri sağlayacak fırsatlar tanınmalıdır.
13. Tüm işletme çalışanlarının kendisini geliştirmesi teşvik edilmelidir.
14. Yönetim yukarıdaki değişiklikleri yapacak önlemleri almalıdır.

"Beni dinler ve söylediklerimi uygularsanız, siz Japonlar beş yıl içerisinde Amerikalıların düzeyine ulaşırsınız. Beş yıl daha uygulamaya devam ederseniz, Amerikalılar size yetişmeye çabalar."

Edward Deming

Deming'in kalite anlayışındaki temel prensip "Kaliteyi müşteri belirler" felsefesidir. Yine amaçlara göre yönetim (MBO) anlayışının kurucusu Peter Drucker'a göre bir işletmenin amacı müşteri yaratmak ve onu tatmin etmektir. Müşteriler üzerinde odaklaşmak aynı zamanda firmaların kısa ve dar görüşlü mali vizyonlarının yıkılmasını da sağlar. Aslında günümüzde ivme kazanan Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) kavramı Toplam Kalite Yönetiminin bir uzantısı olarak da görülebilir.

Ishiwaka tarafından geliştirilen "Kalite Çemberleri" (Quality Circles) kavramı kalite olayının tüm çalışanlara yayılmasını sağladığı gibi, bu çemberlerin çalışmalarında kullanmayı önerdiği Pareto analizi, histogram, dağılım diyagramları gibi teknikler kalitenin sistematik bir şekilde incelenmesini sağlamıştır. Crosby bu anlayış içinde "sıfır hata" kavramını kullanmış ve kalitenin bir önleme olayından çok mükemmelleştirme olayı olduğunu vurgulamıştır.
Bu anlayışla müşteri memnuniyeti bir işletmenin hedefleri arasında ilk sırada yer almış ve "müşteri odaklı olmak", "koşulsuz müşteri memnuniyeti", "değer yaratma" ve "zaman bazında rekabet" gibi kavramlar İnsan Kaynakları Yönetimi literatüründe yer almaya başlamıştır. Müşteriye daha ucuz, daha kaliteli ve daha çabuk mal sunmak işletmelerin temel hedefleri olmuştur. Sonuç olarak istatiksel bir teknik olarak görülen kalite zaman içinde tüm gelişmeler sonucunda işletme yönetim kavramları arasında en önemli yere gelmiştir.

TKY 'nin diğer işletme yönetimi anlayışlarından farklılığı kalite felsefesinin akademisyenler tarafından değil şirket yöneticileri tarafından geliştirilmiş olmasıdır.

Günümüzde işletmelerin rekabet yetenekleri, "Sürekli Gelişme" ile doğru orantılıdır. Yapılan araştırmalarda müşteri memnuniyetinin sürekli iyileştirme sonunda arttığı görülmektedir. Sürekli iyileştirmeyi uygulayabilmek amacıyla süreç yönetimi uygulanır. Bütün bu çalışmaların amacı müşteri memnuniyetini artırmak olduğundan memnuniyet düzeyi sürekli ölçülerek izlenmeli ve elde edilen bulgular, sürekli iyileştirme sağlanacak şekilde geri beslenmelidir. Sürekli gelişme kavramının Japonya'da yerleşmesiyle her faaliyet için Kaizen grupları kurulmuştur. Geliştirme, iyileştirme ve özellikle sürekli olarak bu işlemlerin yapılması anlamında kullanılan Kaizen kelimesi Japonca'da değişim anlamını taşıyan "Kai" ve iyi anlamını taşıyan "Zen" kelimelerinin birleşiminden oluşuyor ve kelimenin tam Türkçesi "Daha İyi". Kaizen Japon halkının tarzına yerleşmiş bir felsefe.

Netaş TKY felsefesini baş harfleri kullanarak şöyle açıklıyor:

TKY' nin T' si, toplamı: tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin tümünü ve üretilen ürün ve hizmetlerin tümünü kapsar.
K' si, kaliteyi, yani müşterilerin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp, onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve servisler sunmayı içerir.
Y' si ise, yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanmasıdır. Katılımcı yönetim, her seviyedeki çalışanların önerilerini rahatça sunma imkanının olması ve şirket içinde verilecek kararlarda söz söyleme hakkının bulunmasıdır.

Türkiye'de Kurumsal Mükemmellik anlayışının yaygınlaştırılması ve bu alanda başarılı örneklerin ortaya çıkarılarak kazanılan deneyimin paylaşılması amacıyla 1993 yılından bu yana Ulusal Kalite Ödül süreci yürütülmektedir. Ulusal Kalite Ödülü değerlendirmeleri, Avrupa Kalite Ödülü' nde de kullanılan "EFQM Mükemmellik Modeli" esas alınarak ve bu konuda özel yetiştirilmiş değerlendiricilerden oluşan ekipler tarafından yapılmaktadır.

Bir Örnek Olay

Redstone Otelleri başkan yardımcısı Greg Clark, akşamın sekizinde Hyatt Regency Austin'in temizlik ve düzen departmanının kapı aralığından içeriye baktığında gözlerine inanamadı: Fazla mesaiye kalan temizlik görevlileri, önceki gün yapılan müşteri memnuniyet anketlerinin sonuçlarını inceliyor ve kendilerine bakan yönüyle yorumluyorlardı. İşçilerden birisi son durumu tahtada özetlerken herkesin gözleri faltaşı gibi açılmıştı ve salonda bir heyecan dalgası esiyordu. İşçi şu sözleri söylüyordu:

'Arkadaşlar, hepimizin görevinin ve sorumluluğunun ne kadar hayati olduğunu görüyorsunuz. Hepimiz yaptığımız işi en kaliteli nasıl yapabileceğimiz ile ilgili projeler ve fikirler üretmeliyiz. Biz öyle bir takım olacağız ki yaptığımız hizmetler müşterilerimiz için sürpriz olacak, öyle ki ayrılırken kalplerinde sıcak bir takdir duygusu uyanacak. Biz bu eyalette başarı öyküleri anlatılacak olan temizlik ekibi olacağız.'

Çalışanlar her Perşembe akşamı 'Mükemmellik Toplantıları' düzenlemeye devam ettiler. İnanılması güç bir takım ruhu hakimdi, hatta parolaları bile vardı: 'Together Everyone Achieves More' (Herkes beraber daha çok başarır). Baş harfler 'TEAM' (Takım) kelimesini oluşturuyordu. Müşterilere sabah kendilerine hangi gazetelerin onlar için ücretsiz olarak odalarına bırakılmasını tercih ettikleri sorulunca hoş bir sürpriz olmuştu doğrusu. Odalara çocuklar için hediye ve çikolatalar, bayanlar için kozmetik ürünler yerleştirdiler. Gülümsemeleri içten ve karşılıksız idi. Sürekli müşterilerin ilgi alanları, doğum günleri dahi biliniyordu. Bu otel 'İkinci Evinize Hoşgeldiniz!' sloganıyla şehrin en samimi ortamı olarak tanınır oldu.

Referanslar

Koçel, T. (1999). İşletme Yöneticiliği (7.Basım). İstanbul: Beta.
Pfeffer, J. (1995). Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan. 2. Baskı. İstanbul: Sabah Kitapları
Ross, J. E. (1994). Total Quality Management: Text, Cases and Readings. 2nd ed. London: St. Lucie Press.
Şimşek, M. (2001). Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Alfa Basım Yayım Ltd. Şti.Weaver, C. N. (2000). Toplam Kalite Yönetiminin Dört Aşaması. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Monday, July 27, 2009

MOTİVASYON MODELLERİ: Motivasyon ve Performans Arttırıcı Yöntemler

Ödüllendirme ve Motivasyon

Şirketlerde ödüllendirme, çalışanların motivasyonu arttırmada ve organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasında en önemli faktörlerden biri olarak kabul edilmektedir. Bu makalede, çalışanlara uygun olarak ödüllendirme stratejilerinin uygulanabilmesi için gerekli olan iki kuramdan bahsedeceğim:

1. McClelland'ın Başarı Güdüsü Kuramı: Sevgi, güç veya başarı odaklı çalışanlar için şirketin ödüllendirme ve motive etme prensipleri nelerdir?

2. Vroom'un Beklenti Kuramı: Motivasyon Gücü Skoru nedir, nasıl hesaplanır ve nasıl arttırılır?

McClelland'ın Başarı Güdüsü Kuramı:

Çalışanları tanıma, yöneticinin onları motive edebilmek için ilk yapması gereken iştir. McClelland'a göre çalışanları motivasyon kaynaklarına göre üç grupta değerlendirebiliriz:

Başarı Odaklı, Sevgi Odaklı ve Güç Odaklı.

Başarı Odaklılar, en çok performanslarının iyi olmasına önem verirler. Onlar için zorlayıcı hedefleri yakalama en önemli ödüldür. Bu yüzden onlar için hedef belirlerken realist ama zorlayıcı hedefler seçmek gerekir. Anlamlı bir hedefe ulaşmak için gösterilen çaba ve problem çözme süreci onlar için kendi içinde zevklidir. Bir ödül töreninde başarılarının takdir edilmesi onları onore eder ve yeni başarılar için kamçılar. Şirketin onlara rekabetçi bir ortam ve adil bir performans değerlendirme sistemi sunması şarttır.

Sevgi Odaklılar, şirketlerine bir aile ortamına bağlı oldukları gibi bağlanırlar. Onlar için takdir edici bir söz, bir doğum günü hediyesi, sıcak bir gülümseme en motive edici ödüllerdir. İş arkadaşlarıyla iş çıkışında yapılan kutlamalar, beraber yenen yemekler onlar için unutulmazdır. Şirketin onlara hoş ve sıcak bir çalışma atmosferi sunması ve gerekli moral desteği sağlaması şarttır.

Güç Odaklılar, etki alanlarının geniş olmasına ve pozisyondan gelen statüye odaklanmışlardır. Onlar için bir makam otomobili, iş kartındaki başlık, odalarındaki koltuk ve onlara rapor eden insan sayısı büyük anlam ifade eder. Omuzlarındaki yıldızlar her terfide arttıkça, güç ihtiyaçları daha fazla tatmin edilmiş olur. Şirketin onlara hedef verirken otorite ve yetki de vermesini beklerler. Liderlik özellikleri çoğu zaman ön plana çıkar. Ancak, kendi egoları ile şirketin çıkarları birbirine çeliştiği zaman şirket için tehlikeli olabilirler.

McClelland'ın kuramı pekiştirme prensibine uygun olarak uygulanabilir. Burada ödüllendirme, edimsel (operant) koşullanmadaki pekiştirme prensibine dayanan bir güdüleme yolu olmaktadır. Pekiştirme, istenen performansın görülme sıklığını arttırmak için pozitif ödüller kullanılmasıdır.

Pekiştirme iki temel varsayıma dayanır:

1.İnsanlar kendileri için en büyük ödülü sağlayacak şekilde davranırlar.
2.Uygun ödülleri sağlayarak performansı geliştirmek mümkündür.

Pekiştirme prensibini kullanan bir şirket çalışanlarının başarıya götüren spesifik iş davranışlarını ödüllendirir. Böylece davranış ile olumlu sonuç arasında kurulan bağ sonucu davranış yerleşmiş olur. Ancak bu ödüllendirmeyi yaparken de insanların kişisel ihtiyaçları ve bireysel farklılıkları mutlaka değerlendirilmelidir.

Vroom'un Beklenti Kuramı

Vroom'un modeline göre, iş ve görev başarısı büyük ölçüde ödüllendirilme beklentisine dayanan bir davranışın fonksiyonudur. Bu model, örgütsel davranışların nedenleri hakkında bilimsel bazı varsayımlar ve ödüllendirme temelli güdüleme için prensipler geliştirmiştir:


Bir davranışın ortaya çıkmasına neden olan faktörler hem bireyin kişisel özellikleriyle hem de çevresel koşulların etkisiyle ilgilidir.
Her insanın diğerlerinden farklı ihtiyaç, arzu ve amaçları vardır. Dolayısıyla çalışanlara verilecek ödüller onların ihtiyaçlarına yönelik olmalıdır.
Birey göstereceği çabanın ona bazı ödüller kazandıracağına büyük ölçüde inanmalıdır.
Başarı sonucunda çalışana verilecek ödüller, onun için bir değer ifade etmelidir.
Birey çaba göstereceği takdirde istediği sonuçlara ulaşabileceğine inanmalıdır.
Birey başardığı zaman istediği sonuçlara (ödüllere) sahip olacağına inanmalıdır.

Buna göre, güdüleme fonksiyonu:Motivasyon Gücü = F (Çaba ile performansa ulaşma arasında kurulan ümit derecesi, Performans ile ödüllere ulaşma arasında kurulan ümit derecesi, Ödüllere verilen değer) olmaktadır.

Matematikle ifade edilebilen bu model, üç parçadan oluşmaktadır:

1) Ç -> P: Çaba ile performans arasında kurulan ümit derecesidir.

"Eğer çaba gösterirsem, başarıya ulaşır mıyım?"

Olasılık olarak 0 ve 1 arasında değişir. Bireyin kendine güveni ve başaracağına olan inancı arttıkça bu değer 1'e yaklaşır. Ayrıca bu değer, çalışan kişinin bilgi, beceri, deneyim ve yetenekleriyle doğru orantılı olarak 1'e yaklaşır.

2) P -> Ö: Performans ile sonuçlar/ödüller arasında kurulan ümit derecesidir.

"Eğer başarılı olursam, istediğim sonuçlara ulaşabilir miyim?"

Olasılık olarak -1 ve 1 arasında değişir. Pozitif değerler ödülleri, negatif değerler ise cezaları belirtir. Çalışanın beklentileri olarak yöneticinin takdirini kazanması, iyi bir performans değerlendirmesi, performansa dayalı bonuslar, terfi olanakları gibi ödülleri sayabiliriz. Bu bağdaki ümit derecesini arttırmak için organizasyonun yöneticilerine önemli görevler düşmektedir. Adaletli bir performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemi varsa, kariyer olanakları ve çalışma ortamı iyiyse, pozitif olasılık değeri 1'e yaklaşır.

3) D: Ödüllere verilen değer ve duyulacak olan doyum derecesidir.

"Sonuçta elde edeceğim ödüller benim için ne kadar değerli?"

Her ödülün veya cezanın her bireye göre bir ihtiyaç ya da istek şiddeti vardır. Bu değer, 0 ve 1 arasında olup şiddeti arttıkça 1'e yaklaşır. Buna ödülün değeri ve çekiciliği diyebiliriz. Her çalışanın değer verdiği ödüller farklıdır. Örneğin, Sev-Odak bir çalışan, çalışma arkadaşlarından memnun olduğu ve onlarla yakın ilişki kurmayı istediği için yükselmeyi istemeyebilir. Diğer bir deyimle, terfi etmek onun için Güç-Odak bir çalışandan farklı olarak cazip değildir.

Modelin üç parçasını oluşturan Ç -> P, P -> Ö, ve D skorları çarpıldığında "Motivasyon Gücü Skoru" hesaplanmış olur.

Bu modelin oldukça iyi matematiksel gücü vardır: Örneğin bu üç parçadan bir değerin sıfır olması durumunda Motivasyon Gücü Skoru (MGS) da sıfır olmaktadır. Mesela, birey çaba gösterdiğinde başaracağına inansa ve başardığı takdirde ödüllendireceğini bilse bile, eğer ulaşacağı ödül onun için hiçbir değer ifade etmiyorsa, harekete geçmeyecektir.
Modelin ikinci parçası hesaplanırken, genelde birden fazla sonuç veya ödül söz konusu olduğundan tüm ödüller için ayrı P -> Ö değerleri bulunur ve ortalama toplamları alınır.

Modeldeki negatif sonuçların, bir başka deyişle cezaların da caydırıcı bir etkisi olabilir. Örneğin, elektrik tesisatı bakım planını uygulama konusunda sorumlu olan bir işçiyi ele alalım. İşçi, tesisat bakım planını uygulama konusunda yeterince ödüllendirilmese de güdülenerek harekete geçebilir. Çünkü burada, uygulamama halinde karşılaşılacak sonuçlar ( sigorta kaçağı, patronun azarı vb.) vahimdir ve caydırıcı etkiye sahiptir.

Motivasyon Gücü Skorunu arttırmak (MGS' yi maksimize ederek 1'e yaklaştırmak) için yöneticiler ve İnsan Kaynakları Departmanı neler yapabilirler?

Ç -> P'nin artması için eğitim programları ve coaching,
P -> Ö' nün artması için örgütsel gelişim, etkili bir performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemi, çalışanlar için kariyer yönetimi sistemi,
D'nin artması için de McClelland'ın kuramına göre ödüllerin kişiye uygun olmasını sağlamak gereklidir.

YETENEK SAVAŞLARI: Çalışanları Yetkilendirme ve Güçlendirme (Empowerment)

Yetenek Savaşları

2000 yılında yapılan bir araştırmada Amerika'daki 5000 CEO'ya 'Gece sizi uyutmayan, kafanızı kurcalayan şey nedir?' şeklinde bir soru yöneltildi. Yöneticilerin kafasındaki bir numaralı problem 'yetenekli çalışanları çekebilmek ve şirkette tutabilmek' idi.

Ancak yetenekleri elde tutabilmek hiç de eskisi kadar kolay değil. Nitelikli çalışanlar öyle kolay kolay tatmin olmuyorlar. Tersine, çalışanların şirketlerini tercih sebepleri tamamen duygusal; tabii bu Cem Yılmaz'ın reklamındaki türden bir duygusallık değil. Çalışanlar katma değer yarattıklarını hissetmeyi, kişisel potansiyellerini gerçekleştirmeyi, mutlu bir iş ortamında çalışmayı, çalışırken zevk almayı ve yaptıkları işin takdir edilmesini bekliyorlar.

Çalışanlar için Gelişim İlk Sırada

'Love 'Em or Lose 'Em' kitabının yazarı Dr. Beverly Kaye yaptığı bir araştırmada çalışanlara bir şirkette kalmaya devam etmek için en önemli nedenlerin neler olabileceğini sordu. Anket sonuçlarına göre çıkan ilk dört neden şunlardı:

1) Kariyer gelişimi, öğrenme ve kişisel gelişim2) Yapılan işten duyulan heyecan ve zevk 3) Yapılan işte fark oluşturma, takıma katkıda bulunma ve işin anlamlı oluşu4) İyi yöneticiler ve diğer çalışanlarla iyi ilişkiler
Güçlendirme ve Yetkilendirme (Empowerment)
Çalışanların gelişiminin önemli bir boyutu 'empowerment', güçlendirme ve yetkilendirme. Bu kavram iş dünyasını derinden etkileyen bir uygulamayı ifade ediyor. Empowerment, çalışanın özgürce ve tek başına düşünmesini, karar almasını, kararları uygulamasını motive eden ve sağlayan ortamı oluşturma; bunları yapabilecek sorumluluğu, otoriteyi ve esnekliği çalışana verme süreci olarak tanımlanabilir. Öte yandan, güçlendirme, çalışanın kendi kaderini ve iş başarısını kontrol edebilecek gücü hissetmesini de ifade eder.

Güçlendirme, yöneticinin çalışanlarına bağışladığı bir lütuf değil. Yönetici, çalışanın kendi kendine karar verip harekete geçmesini teşvik edici, risk almaya ve insiyatif kullanmaya elverişli ortamı meydana getirmekle yükümlü. Uygulamada ise harekete geçen yönetici değil, çalışan olmalı. Bunun için de çalışanlarda şirket içi girişimcilik ruhunun yer alması şart. Hatta 'intrapreneurship' kavramı şirket içi girişimcilik anlamıyla işletme literatürüne girdi.

Güçlendirme (Empowerment) ilkesinin tam uygulanabilmesi için dikkat edilmesi gereken bazı noktalar:
Çalışanın sahip olduğu sorumluluklar ile yetkiler arasında bir denge olmalıdır.
Çalışana güven duyulmalı ve bu ona hissettirilmelidir.
Adaletli olma, emeğe saygı, çalışanın kredibilitesinin korunması ve çalışanın onurunun desteklenmesi güvenin olmazsa olmaz unsurlarıdır.
Detaylar tamamen çalışanın sorumluluğuna bırakılmalı ve yersiz müdahalelerden kaçınılmalıdır.
Tüm bunları uygularken, kontrol ve takip elden bırakılmamalıdır.

Örnek Uygulama: Lend Lease

4500 çalışanıyla global platformda faaliyet gösteren Lend Lease'in bir İnsan Kaynakları departmanı yok. Onun yerine 1983'te sadece çalışanların gelişimi amacıyla kurulan Lend Lease Vakfı faaliyet gösteriyor. Bu oluşumun altında yatan temel felsefe vakfın yöneticiliğini üstlenen Ann McCallum'un şu sözlerinde saklı:

'Yaptığı işi severek yapan, işin anlamına inanan, işini zorlu ama zevkli bir serüven şeklinde yaşayan, sağlıklı ve mutlu çalışanlar her zaman daha başarılıdırlar. Biz çalışanlarımızın potansiyellerinin zirvesine çıkmalarına ve kendilerini gerçekleştirmelerine yardımcı oluyoruz.'

Lend Lease Vakfı'nın enteresan bazı uygulamaları şunlar:

Her çalışana geniş bir yelpazede kullanabilecekleri 1000$'lık özel bir yıllık ücret veriliyor. Bu fonla çalışanlar spor kulüplerine üye olabiliyorlar, yogadan basketbola spor kurslarına gidebiliyorlar, sağlık ve psikoloji konularında danışmanlık alabiliyorlar, aileleriyle geziye çıkabiliyorlar.

'Prosper' adı verilen özel bir program ile çalışanlar kişisel veya profesyonel gelişim programlarına katılabiliyorlar. Dil kursları, enstrüman öğrenme, tiyatro, topluluk önünde konuşma, bilgisayar kursları, hatta MBA programına katılma seçenekler arasında yer alıyor.

Her yıl 'Insight' ve 'Global Update' adlarıyla interaktif forumlar düzenleniyor. Şirketin intraneti de kullanılarak çok tartışılan güncel sektör ve şirket konuları belirleniyor ve bu konularda tartışmalar düzenleniyor. Her birim takımlara ayrılıyor ve kendilerine yakın olan konularda yaklaşık dört saat süren tartışmalar yapıyor. Bu platformlar sadece tartışma amacı gütmüyor, aynı zamanda yoğun fikir alışverişi ve beyin fırtınası ortamı sağlıyor. Ortaya çıkan en orjinal ve parlak fikirler şirket biriminde uygulanmak üzere projeye dönüştürülüyor.

'Springboard' markasını taşıyan bir başka vakıf organizasyonu da çeşitli deneyim ve uzmanlıklara sahip, farklı yaşlarda çalışanları buluşturuyor. Yıl boyunca defalarca organize edilen bu buluşmalar şehir dışında bir tatil beldesinde beş gün boyunca sürüyor. Her buluşma noktasında 50 çalışan biraraya geliyor, gerçek iş problemleri üzerinde çalışıyor ve deneyimlerini paylaşıyorlar.

Springboard özellikle genç çalışanlar için çok değerli bir deneyim, çünkü hem ustaların tecrübelerini dinleyip yeteneklerini geliştiriyorlar, hem de dünyanın farklı yerlerinden çalışanlarla dostluk kurup iletişimlerini devam ettirebiliyorlar.

McCallum bu konuda şunları söylüyor:

'Daha önce hiç beraber çalışmadığınız kişilerin bakış açısını kazanıyorsunuz, küresel bir vizyonunuz oluyor. Springboard bitmeyen arkadaşlıklar kurmakla kalmıyor, birçok çalışan için bir kariyer yolu ve vizyonu oluşmasına da ciddi olarak katkıda bulunuyor. Şahsen tüm kariyer adımlarımı atmadan önce Springboard'da tanıştığım kişilerden tavsiye ve ilham aldığımı söyleyebilirim.'

Sunday, July 26, 2009

21. YÜZYILA YÖN VEREN 41 YÖNETİM GURUSU

1. PETER DRUCKER
2. MICHAEL PORTER
3. TOM PETERS
4. ROSEMARY BETH KANTER
5. BILL GATES
6. JOHN WELCH
7. KAPLAN & NORTON
8. HAMEL & PRAHALAD
9. JIM COLLINS
10. JAMES HANDY
11. JOHN P. KOTTER
12. WARREN BENNIS
13. CHRIS AGRYGIS
14. EDWARD DEMING
15. STEVE JOBS
16. ALVIN TOFFLER
17. TONY BUZAN
18. MICHAEL DELL
19. STEPHEN COVEY
20. SUMANTRA GOSHAL
21. EDGAR SCHEIN
22. HENRY MINTZBERG
23. PETER SENGE
24. MIHALY CSIKSCZENTMIHALYI
25. MARGARET WHEATLEY
26. JIM CAMERON
27. JANE DUTTON
28. WILLIAN OUCHI
29. EDWARD DE BONO
30. Kjell NORDSTRÖM & Jonas RIDDERSTRÅLE
31. DAVID KELLEY
32. MALCOLM GLADWELL
33. MARK KRIGER
34. IAN MITROFF
35. PATRICK DIXON
36. JOHN NAISBITT
37. JEFF BEZOS
38. RICARDO SEMLER
39. DON TAPSCOTT
40. KENICHI OHMAE
41. W CHAN KIM & RENEE MAUBORGNE

Saturday, July 25, 2009

TÜRKİYE’NİN GELECEK TASARIMINDA SİYAH VE BEYAZ PARADİGMA

Elif Şafak’ın tesbiti

Elif Şafak, geçtiğimiz yıllarda harika bir tesbit ile Türkiye’de gelecek yıllarda “kozmopolit esneklik” ve “milliyetçi yalıtılmışlık” olmak üzere iki ayrı akımın yaşanacağını ifade etmişti:


Kozmopolit Esneklik


“Takip eden senelerde Türkiye iki ayrı akıntıyı taşıyacak bağrında, tıpkı Boğaz’ın suları gibi. Üst akıntının ismi kozmopolit esneklik. Türkiye’yi çok kültürlü, çok sesli, su gibi akışkan kimliklerin olduğu bir memleket olarak algılayan ve uluslararası bağlama oturtan; iç ve dış politika diyalektiğini kavrayan, bu kültürün başka kültürlerle ilişkilerini önemseyen ve kesinlikle tribünlere oynamayan, bu yüzden de sağdan sola saldırıya uğrayacak olan yaklaşım.

Milliyetçi Yalıtılmışlık


İkinci akıntının ismi milliyetçi yalıtılmışlık. Türkiye’nin üç tarafının sularla, dört tarafının düşmanlarla çevrili olduğuna inanan yaklaşım. Türk’e Türk’ten başka kimsenin dostluk edemeyeceğine inanan, memleketi paranoyalar ve korkularla yönetmek isteyen, ayıklamacı dışlayıcı suçlayıcı yaklaşım.


Çift Akıntı

İşte bu iki yaklaşım, önümüzdeki yıllarda kâh birbirine karışmadan paralel akacak, kâh didişecek, yeni sentezler üretecek. Bugün bir ‘çatışma’ varsa eğer bu iki akıntı arasındadır, yoksa kimilerinin sandığı gibi ‘Doğu’ ile ‘Batı’ ya da ‘demokrasi’ ile ‘İslam’ arasında değil.”
Ancak bu kadar estetik ve yerinde ifade edilebilirdi. Bu gözlem ve tesbite sonuna kadar katılıyorum ve bu analizi biraz daha açmak, üzerine bina etmek istiyorum:

Türkiye son yıllarda ve önümüzdeki yirmi yılda iki farklı akımın ve paradigmanın etkisinde kaldı ve kalacak. Elif Şafak’ın kavramlarına farklı bir açılım getirirsek, bu akımlara Siyah Paradigma ve Beyaz Paradigma diyebiliriz.

Siyah Paradigma

Ya-o-ya-bu

İndirgemeci
Jakoben
Devletçi
Ezberci
Elitist
Ayrımcı
Otoriter
Tek sesli
Toptancı
Katı
Merkeziyetçi
Önyargılı
Dışa kapalı
Mutlak ve dayatmacı
Tek tip
Negatif
Statükocu
Reaktif
Gelenekçi
Ulusalcı

görüşlerden oluşan paradigma

Beyaz Paradigma

Hem-o-hem-bu

Küresel
Açık
Şeffaf
Kozmopolit
Değişimci
Sistemci
Özgürlükçü
Esnek
Çoğulcu
İlerlemeci
Reformist
Sivil toplumcu
Demokratik
Proaktif
Bütüncül
Kompleks
Farklılıklara saygılı
Uluslararası vizyona sahip
İnsan haklarına ve bireyselliğe saygılı
Pozitif
Kreatif
görüşlerden oluşan paradigma

Yurtdışında yaşayan Türklerde de benzer kategorilerin geçerli olduğunu söyleyebiliriz. Kanada’da yaşayan öyle Türkler var ki, şimdi tasvir edeceğim tablodaki profili siz de hemen fark edeceksiniz: Hanımefendi veya beyefendi, yıllarca önce buraya göç etmiş. Türkiye’yi halen bıraktığı gibi zannediyor. Sanki hayat Türkiye’de donmuş, hiç değişim olmamış, Türkiye 20-30 yıl öncesinin Türkiye’si. Bu vatandaşlar, sahip oldukları ideolojide yıllar geçtikçe daha da saplanıp kalıyorlar. Daha aşırı uçta, daha dar bakış açısına sahip, daha hoşgörüsüz, daha hoyrat, ve daha fazla kozalarına çekilmiş görüyorsunuz onları. Ve içiniz acıyor. Siyah paradigma.

Elif Şafak’ın da ifade ettiği gibi iki akıntı beraberce akıyor ve Türkiye’nin geleceğini şekillendiriyor. Şu geçiş dönemlerinde siyah veya beyazdan ziyade grinin tonlarından bahsedebiliyoruz.

Değişim ve gelişim bir tarafta, değişime tepki ve statüko öbür tarafta.
Değişim kolay değil ve sancılı.

Ama ülke olarak hızla değişmek zorundayız.

Ufak meselelerle birbirimizi yemekten, kaostan, yolsuzluktan, kavgadan, düzeysiz siyasetten, kuralsızlıktan, mafyalaşmadan, yasadışılıktan, cehaletten, fakirlikten, ayrılık gayrılıktan, terörden sıyrılmak zorundayız.

İki Türkiye yok. Biz tek bir Türkiye’yiz, tek bir güç, tek bir milletiz. Kimse bizi ayıramaz, bölemez, parçalayamaz. Bizler Atatürk’ün çocuklarıyız. Bizler Cumhuriyet çocuklarıyız.

Türk gençliği olarak bizler hepimiz Türkiye’yi canımızdan çok seviyoruz. Hepimiz Anadolu’ya ve bu topraklara gönülden bağlıyız. Türkiyeli olduğumuz için onur ve mutluluk duyuyoruz. Hepimiz Atatürk’in çizdiği vizyonda durmadan ilerlemeye kararlıyız. Hepimiz ülkemizin geleceğine katkıda bulunmak ve toplumsal sorumluluk üstlenmek için hazırız. Bayrağı ve emaneti devralmak için kendimizi en iyi şekilde hazırlıyoruz. Türkiye’mizin dünyada hak ettiği konumu bulması için elimizden geleni yapmaya söz veriyoruz. Ülkemizin geleceğine güvenle, inançla ve ümitle bakıyoruz.

Çocukluğumuz Özal devrinin izlerini taşıyor ve bizler liberal bir dönemde büyüdük; ama söylendiği gibi topçu ve popçu bir nesil değiliz. 68 Kuşağı kadar veya 80 öncesi gençliği kadar idealistiz, bilinçliyiz ve vatanımızı seviyoruz. Ama farklı görüşler taşıyan arkadaşlarımızın da bizim kadar memleket sevdalısı olduğunu biliyoruz. “Ötekiler” yok artık; aynı gemide yaşayan bizler varız.

Artık devleti, idareyi ele geçirme paranoyalarından, çatışmalardan, önyargılardan, korkulardan, nefretlerden, şikayetlerden uzağız ve uzak olmak istiyoruz. Türk-Kürt, Alevi-Sünni, sağcı-solcu, AKPli-CHPli, küreselci-ulusalcı, şucu veya bucu; hepimiz ortak paydada Türkiye’mizi, Anadolu’muzu, Cumhuriyetimizi seviyoruz.

İşte bir 19 Mayıs’ı daha kutluyoruz. Her tür ayrım anlamını kaybediyor ve biz birbirimizi kucaklıyoruz. Çoğul kimlikler taşıyoruz ve bundan memnuniyet duyuyoruz. Aynı anda içimizde milliyetçi, liberal ve sosyal demokrat eğilimler hissedebiliyoruz. Düz değil saçaklı mantık kullanıyoruz. Kolay çözümlere, kısa cevaplara ve sloganlara şüpheyle yaklaşıyoruz. Fanatizmi, cehaleti, ezberi ve şiddeti eleştiriyor ve sorguluyoruz. Öte yandan tutarlı ilkelerimiz, değerlerimiz var ve fikirlerimizi, düşüncelerimizi sonuna kadar savunuyoruz. Birbirimizi anlamaya ve diyalog kurmaya uğraşıyoruz. Kapılar açmaya ve köprüler kurmaya uğraşıyoruz. Hayata ve ülkemize farklı pencerelerden bakmaya çalışıyoruz. Enerjimizi ve dikkatimizi pozitife yoğunlaştırmak istiyoruz.

Türk gençliği olarak ülkemiz adına ideallerimiz var. Rüyalarımız var. Umutlarımız var. Hedeflerimiz var. Stratejilerimiz var. Hayallerimiz var. Bizler hayallerimizin çocuklarıyız.

21. yüzyılda yeni bir Türkiye hayal ediyoruz. Daha gelişmiş, zengin, aydın, mutlu bir Türkiye. Demokratik, çoğulcu, laik, çağdaş bir Türkiye. Doğu ve Batı arasında köprü olmuş, Avrasya'da güven, denge ve istikrar unsuru bir Türkiye. Avrupa Birliği’nin en genç, en dinamik, en barışçıl, en güçlü üyesi. Kendisiyle, halkıyla ve çevresiyle barışık; kabuğunu kırmış bir Türkiye. Çağıyla hesaplaşmış, çağı yakalamış ve aşmış bir Türkiye.

Bir gün gelecek bizim de evrensel olarak güçlü bir ekonomimiz, teknoloji üretiminde rekor kıran bir özel sektörümüz, etkin işleyen bir devlet sistemimiz, dünya çapında bilim üreten üniversitelerimiz olacak.

Biz “ne zaman ayrı düştüysek” ve “nasıl ayrı düştüysek” oradan başlamak, toparlanmak, birbirimizi anlamak, beraber hareket etmek ve birliğimizi sağlamak zorundayız.

Tarihin çarklarında Türkiye’nin tarihi bir sıçrama rampasında. Sistem dinamikleri ve disiplinler arası bilimler Türkiye’nin hızla yukarıya doğru çıkmakta olduğunu söylüyor. Geleceğe ilişkin raporlar ve tahminler Türkiye’nin ilerlemesinin devam edeceğini ve hızlanacağını vurguluyor. Gönülden inanıyoruz ki 21. yüzyılda yeni bir Türk Rönesansı yaşanacak. Kültürel, ekonomik, teknolojik, bilimsel, sosyal, toplumsal gelişmelerin bileşkesi bir göz kamaştırıcı bir Rönesans.

Diyalog, eğitim, ticaret, ihracat, öğrenme, gelişim, işbirliği, sistemli hareket, kurumsallaşma, stratejik atılım, dışa açılım, küresel rekabet, inovasyon, üretim, markalaşma, insana yatırım ve çaplı hamleler ile 21. yüzyılı yakalamak zorundayız.

Daha aydınlık, daha beyaz günlere yelken açmak zorundayız.

“Beyaz Paradigma”yı Türkiye’ye hakim kılmak zorundayız.
Bu bence her Türk aydınının, vatandaşının ve toplum önderlerinin en öncelikli ve asli görevi olmalı.

Beyaz bir Türkiye umudu, hayali, ideali, temennisi, duası ile.

Friday, July 24, 2009

PAZARLAMA OYUNUNUN YENİ KURALLARI: KATMA DEĞER 2.0 STRATEJİLERİ

Pazarlama 2.0, bireyin etrafında, yani müşterinin yeni gücü etrafında şekilleniyor. Hedeflenen ‘kitle’ artık bir kişiye düştü. Bu da parmaklarının ucunda sınırsız seçenek ve bilgi olan, üretim ve tasarım aşamalarına aktif katılan, ürünü istediği gibi adapte eden ve kişiselleştirebilen, ürün özelliklerini ve fiyatları karşılaştırabilen, fiyatı belirleyen, pazarlık yapan, bir tıklama ile rakip firmanın sitesine atlayabilen, uzman yorumlarına ve diğer müşterilerin tavsiyelerine ulaşabilen, diğer müşterilerle ilişki kurup ortak hareket eden “siber müşteri”. Bireyin ilgi alanları, merakları, hobileri, tutkuları, tercihleri, öğrenme ve gelişim ihtiyaçları artık çok daha önemli.

Pazarlama 2.0, firmaların blog, RSS, web videoları ve podcast gibi web 2.0 teknolojileri kullanarak marka toplulukları oluşturmalarını ve müşterilerle yakın ilişkiler kurmalarını ifade ediyor. Burada en önemli kavramlardan biri kullanıcılar arası etkileşim (user-to-user interactivity). Bu etkileşimi sağlayan yeni mekanizmalar arasında mesaj panoları, müşteri forumları, ürün yorum siteleri, bloglar, podcastler bulunuyor. MySpace, Flickr, Blogger, Second Life, ve Craigslist gibi platformlar bunun için fırsat sağlıyor. Pazarlama 2.0 devrimini yansıtan trendler arasında hiper-bağlanırlık, kullanıcıdan kullanıcıya reklam, marka 2.0 uygulamaları, yeni ekonomi markaları, zengin multimedya, arama motoru pazarlaması, ortam reklamları (Adsense), mobil pazarlama, RSS, bloglar ve reklam oyunları yer alıyor. Pazarlama 2.0’da basın açıklamaları yerini bloglara ve twitter mesajlarına, seminerler yerini webiner’lere ve podcast’lere, kurumsal içerik yerini kullanıcının ürettiği içeriğe, web siteleri yerini etkileşimli sanal topluluklara, kitlesel reklamlar yerini bireye özel çözümlere ve değer katan mesajlara bırakıyor. Ayrıca firmalar müşterilerin kollektif dehasından faydalanabilmek için onların ürün geliştirme ve inovasyon süreçlerine erkenden katılmalarına fırsat tanıyor.

Üretüketiciler

Müşteriler artık tasarım, üretim ve ARGE süreçlerinin tümünün merkezinde yer alıyorlar. Müşetirler aynı zamanda markaların onlarla sürekli açık ve şeffaf iletişimde bulunmalarını istiyorlar. Apple gibi firmalar IPod and Iphone ürünlerinin müşteriler tarafından “hacklenmesine” göz yumuyor, hatta bunu teşvik ediyorlar. Böylece ürünler maliyetsiz olarak daha fonksiyonel hale geliyor, müşteriler de istediklerini elde etmiş oluyorlar. Artık ekonomiye ve üretime aktif katılan, yazılım üreten, müzik remiks eden, hastalığa çare bulan, inovasyon çözümleri üreten, insan genomunu çözen, okul kitaplarını ve ansiklopedileri yeniden yazan, yeni kozmetik tasarlayan, motorsiklet üreten, marka toplulukları oluşturan bir müşteri tipinden bahsediyoruz. Bu müşteriler aynı anda hem üretiyor, hem tüketiyorlar. Bu müşterilere artık “üretüketici” diyebiliriz (prosumers).

Katma Değer 2.0

Sanal dünyalar, sosyal medya, 3D Internet, ve web 2.0 gibi gelişen teknolojiler, işletmelerin müşterileri için tasarladıkları değer katma süreçlerini kökünden değiştiriyor (Porta, House, Buckley, Blitz, 2008). Yenilikçi, hızlı, esnek iş modelleri ortaya çıkıyor. Dünyada 450 şehirde dev gazetelerle yarışan, Internetin en çok ziyaret edilen 40 sayfası arasında yer alan, sayfaları ayda 5 milyar kez görüntülenen Craigslist, sadece 24 çalışana sahip. İş hayatının, yenilik üretmenin, hizmet sunmanın ve değer katmanın kuralları değişiyor. Bu kurallar sadece yeni kurulan Internet şirketlerini ilgilendirmiyor, aynı zamanda yıllarca faaliyet gösteren şirketlere de yenilikçi stratejiler üretmenin sırlarını fısıldıyor. İşte Pazarlama oyununun yeni kuralları; Hizmet 2.0 prensipleri veya Katma Değer 2.0 stratejileri:

STRATEJi 1) Katma değer üretmek için network aklına güvenin ve kolektif zekayı kullanın.

Internet, firmanız için çok değerli bir küresel bilgi ağı ve sizin en değerli akıl hocanız olabilir. Network, her zaman bireyden daha zekidir. Wikipedia, bilgi zenginliğini ve güncelliğini onbinlerce kullanıcısına borçlu. Facebook, dünyanın her yerindeki milyonlarca insanın fikrinden faydalanıyor ve kalabalıkların bilgeliğinden faydalanarak yeni hizmetler tasarlanmasına olanak sağlıyor. Web 2.0 araçları kullanarak siz de dünyanın dört bir tarafından firmanıza sürekli bilgi akışı, geri besleme, fikir gelmesini sağlayabilirsiniz. Çevrimçi sosyal ağları ve sosyal medyayı takip edebilir, burada sizi ilgilendiren datayı yeni yazılımlar ve web analitik teknolojileri sayesinde analiz edebilir, rastgele gürültü gibi görünen data okyanusuna anlam verebilirsiniz. Milyanlarca insanın davranışı, sizin için ve firmanız için çok büyük değer ve anlam taşır. Google, bu altın kuralı çok erken fark ettiği için arama sonuçlarını bu kadar iyi ve hızlı sunabiliyor. Küresel ekonominin Google gibi yenilikçi firmaları, küresel beyinden besleniyorlar ve yüzbinlerce kullanıcının kolektif zekasını yansıtan online davranışlarını işe yarar bilgiye dönüştürüyorlar.


STRATEJi 2) Müşterileriniz dijital içeriğe değer veriyor; katma değerinizi buna göre şekillendirin.

Dijitalleşme bütün sektörleri yakından ilgilendiriyor ve derinden etkiliyor. Gelişen teknoloji sayesinde dijital içeriği farklı, yeni ve hızlı şekillerde üretmek, paylaşmak ve tüketmek mümkün hale geliyor. Müzik endüstrisi buna iyi bir örnek. Sektörü yeni oyuncular şekillendiriyor. Mp3’ten laptopa, iPhone’dan cep telefonuna müzik artık çok farklı formatlarda ve farklı cihazlarla dinlenebiliyor. Değişen iş modellerine bir örnek de Nike ve Sports Kit firmalarının gerçekleştirdiği işbirliği: Nike ayakkabılarına takılan ve iPod Nano’ya bağlanan bir pedometre, koşan kişinin koşma datasını ve adımlarını kaydediyor. Nike web sitesinden ve iPod’dan bütün koşularınız ile ilgili güncel ve karşılaştırmalı verilere ulaşabiliyorsunuz. Nike’ın dijital ortam ile bütünleşen yeni uygulamalarına “Nike +” markası konulmuş. Nike, dijital içerikleriyle ve uygulamalarıyla, koşucuların birbirleriyle eş zamanlı iletişim halinde olmasına da imkan tanıyor. Kısacası, Nike dijital içeriği müşteri ile daha iyi iletişim kurma fırsatı için kullanıyor ve koşma deneyiminin niteliğini değiştiriyor.

STRATEJİ 3) Katma değer oluşturmak için sosyal ağ tabanlı yenilikçi çözümler üretin ve marka toplulukları oluşturun.

Facebook, Linkedin, Ning gibi sosyal ağlar firmanız için stratejik önem taşıyor. Kullanıcıların gönlünü fethederseniz, onlar Internette sizin ve markanızın gönüllüleri olacaklardır. Memnun kalan müşteriler, bu deneyimi sanal ortamda dostlarına da tavsiye edeceklerdir. Firmanız ile ilgili yanlış bir haber yayıldığında onlar sizi savunacaklardır. Sosyal ağları kullanarak kullanıcıların markanıza sahip çıkmasını, kendi aralarında örgütlenmelerini ve marka toplulukları oluşturmalarını sağlayabilirsiniz. Harley Davidson bu konuda çok radikal ve müthiş başarılı bir örnek. Harley Davidson markasına bir hayat tarzı olarak sahip çıkan binlerce marka gönüllüsü var ve onlar online marka toplulukları oluşturarak bir kolektif kimlik ve bağlılık ruhu oluşturuyorlar. Marka topluluğu oluşturmada başka bir başarılı örnek Nintendo firması. Nintendo, yeni çıkan oyunlarını sadece oyunlarında tecrübeli olan ve networke değer katan “Sages” adını verdiği kullanıcıları ile paylaşıyor. Bu gönüllüler, oyun camiasında raconu olan kanaat önderleri oldukları için Nintendo oyunlarının tanıtımına ve yaygınlaşmasına büyük katkıda bulunuyorlar. Sizin markanıza sahip çıkacak, firmanızı bloğunda yazacak, fanatikler Facebook grubu/sayfası açacak, yeni çıkan ürünlerinizi Twitter’da tanıtacak çevrimçi gönüllüleriniz var mı?

STRATEJİ 4) Katma değer oluşturmak için sunduğunuz hizmetleri ve iş modellerinizi esnek ve modüler olarak yeniden tasarlayın.


Fazla detaylı ve karmaşık ürünlerden veya hizmetlerden kaçının. Gereğinden fazla fonksiyon sunmayın. Tıpkı Apple gibi basit ama çekici, estetik ürünler ve hizmetler sunun. Kullanıcıların aşkla bağlanacakları iPod ve iPhone gibi ürünler akıllarda ve gönüllerde daha iyi kalacaktır. İş modellerinizi buna göre yeniden tasarlayın ve esnek hale getirin. Fazla kuraldan kaçının ve esnekliğe odaklanın. Ne kadar kolay ve hızlı, o kadar iyi. Kolayca değiştirilebilecek ve geliştirilebilecek açık sistem ve modüler iş modelleri kurun. Kullanıcıların seveceği estetikte ve kolaylıkta arayüzler tasarlayın. Kullanıcılar sayfalarını, ürünlerini, hizmetlerini istedikleri gibi değiştirebilsinler; ama bunu yaparken de aşırı detaylı seçeneklerle uğraşmak zorunda kalmasınlar. Mühendis mantığından ve “ne kadar fonksiyonu varsa o kadar iyidir” düşüncesinden uzaklaşın. Müşterilerin işine yaramayacak ama kafalarını karıştırabilecek fonksiyonları yok edin. En çarpıcı ve en faydalı fonksiyonlara odaklanın. Basit güzeldir. Kullanıcıların işini basit ve zevkli hale getirin. Etkileşimi ve diyalog imkanlarını arttırın. Müşterilerin problemlerini onlarla iletişime geçerek ve onları iyi dinleyerek anında çözün.

STRATEJi 5) Katma değer üretmek için kurumunuzda işbirliğine dayalı hızlı inovasyon başlatın ve geliştirin.

Yeni çağın inovasyon kuralları değişiyor. İnovasyonu artık firmalar çok hızlı yapmak ve hemen piyasaya sunmak zorundalar. İnovasyon artık çok daha şeffaf, açık ve işbirliğine dayalı bir süreç haline geliyor. Departmanlar arasında, firma ve müşteriler arasında, partnerler arasında sürekli iletişim ve işbirliğine dayalı olarak hızlı yenilik üretin. Ürün veya hizmetinizi bir an önce müşterilerin kullanımına açın. Mükemmel sürümü oluşturmak için aylarca uğraşmayın, yeniliği bir an önce piyasaya sürün ve test edin. 300 sayfalık ürün kitapçıkları dönemi artık bitti. Ürün ve hizmetlerinizin nasıl kullanılacağını herkes kolayca anlayabilmeli. Kontrolü müşterilerinize bırakmalısınız. Agile yazılım firması, yazılımlarını geliştirirken hızlı çözümler üreterek yazılımları hemen kullanıcılara açıyor, onların tepkilerini ve önerilerini hemen öğreniyor, durumu hızlıca değerlendiriyor ve yazılımı hemen iyileştiriyor. İnovasyon, artık ani “Eureka!” sıçramalarından ziyade “kaizen” tarzı sürekli küçük iyi iyileştirmelerden meydana geliyor. Firmanızı hızlı işleyen esnek bir inovasyon ekosistemi haline getirin. Firmanız insan beyni gibi hızlı ve organik şekilde, bağlantılar kurarak çalışsın.

STRATEJi 6) Az sayıda hedefe odaklanın, niş yakalayın ve bu alanda mükemmel katma değer oluşturun.


Kullanıcı için mümkün olan en küçük problemi çözün (ama yine de önemli olacak büyüklükte olsun) ve tam olarak hangi problemi çözdüğünüzü çok iyi bilin. Odağınız lazer netliğinde olsun. Kategorinizde tartışmasız en iyi marka olun. Eğer olamıyorsanız, en iyi marka olacağınız kategoriyi siz oluşturun. Arama motoru deyince nasıl Google, online kitapta Amazon, online videoda YouTube, online ansiklopedide Wikipedia, sanal ilanda Craigslist, animasyonda Pixar akla geliyorsa, sizin kategorinizde önce sizin firmanız ve sizin markanız akla gelmeli. Odaklanma ve niş yakalamaya en güzel örneklerden biri fotoğraf paylaşım sitesi Flickr. Flickr önce multimedya oyun firması olarak kuruldu, ama sonra fotoğraf alanında bir boşluk gördü ve bu alanda odaklanmaya ve niş yakalamaya karar verdi. Flickr, hedefini çok net belirledi: İnsanların sevdiği fotoğrafları yakınları ve sevdikleriyle paylaşmalarını sağlamak ve fotoğrafları güzel şekilde organize etmelerine yardımcı olmak. Sadece bu alanda faaliyet gösteren Flickr, dünyada bu deneyimi müşteriye en iyi yaşatan firma oldu. Fotoğraf basma gibi alanının dışındaki işlere hiç girmedi, odağını çok iyi tanımladı ve bu alanda mükemmelleşti. Flickr, sadece kendi alanında inovasyon yaptı; örneğin fotoğrafları organize etme, etiketleme ve çevrimçi albümler oluşturma gibi yenilikler geliştirdi. Flickr, müşterilerine fotoğraf konusunda çok hızlı, estetik ve güzel bir deneyim sunuyor. Yani Flickr, az iş yaparak daha fazla değer katıyor.

STRATEJİ 7) İnsanlar kullandıkça sunduğunuz hizmeti sürekli geliştirin. Ürün değil hizmet tasarlayın ve sürekli değer paketinizi sürekli yenileyin.

Eski ve hantal ARGE/ürün geliştirme mantığından sıyrılın. Aylar süren ürün geliştirme süreçlerini geride bırakın. Dönem hız, süreklilik, sürekli deneme, sürekli iyileştirme dönemi. Gerçek piyasa en iyi laboratuvardır. Ürün değil hizmet tasarlayın. Çabuk davranın, hizmetinizi “beta sürümü” olarak bir an önce piyasaya sürün, müşterileriniz bir an önce görsünler, denesinler, size geri beslemede bulunsunlar. Onların önerilerini dikkate alarak sunduğunuz hizmetin sürekli yeni versiyonlarını piyasaya sunun. Fazla risk almak istemiyorsanız önce bir pilot sürümünü güvendiğiniz müşteri ve dostlarınızla paylaşın. Daha sonra onların önerilerine göre iyileştirmeler yaparak daha iyi versiyonunu tüm dünyaya sunun. Müşteriler hizmetinizi kullandıkça onların kullanım istatistiklerini stratejik bilgiye dönüştürün ve bu datayı hizmetinizi iyileştirmek için kullanın. Mesela, Flickr kurulduğundan beri kullanıcılarına her gün yeni ve biraz daha iyi geliştirilmiş hizmetler sunuyor. Bazı günler site günde 10 kez yenileniyor ve geliştiriliyor. Birkaç saat içinde kullanıcılarının tepkilerini ölçen ve önerilerini alan Flickr, hemen bir sonraki versiyona bu önerileri ve çözümleri katıyor. Bu konuda bir başka örnek Netflix. DVD kiralayan Netflix herkesin izlediği filmleri değerlendirmesine imkan sağlıyor. Daha sonra bütün bu veriyi anlamlı bilgiye dönüştürüyor; örneğin sizin ve yakın arkadaşlarınızın en beğendikleri filmleri tesbit ederek size buna benzer filmleri tavsiye ediyor. Yani, siz ve arkadaşlarınız Netflix’i kullandıkça, Netflix sizin tercihlerinizi ve zevklerinizi daha iyi anlıyor ve size özel hizmet sunuyor. Amazon’un da benzer stratejileri iyi kullandığını biliyoruz. Burada dikkati çeken nokta ve kritik başarı faktörü, müşterilere her yönden beklentilerinin üzerinde hizmet ve kişiye özgü zengin bir kullanım deneyimi sunabilmek. Müşterilerinizin deneyimi ne kadar özel, hatırlanacak kıvamda, özlenecek kalitede olursa, müşterileriniz o kadar sizin markanıza ve hizmetlerinize bağlanırlar.

STRATEJİ 8) Müşterileri/kullanıcıları ARGE ve inovasyon sürecinin merkezine yerleştirin. Onları yetkilendirin, yeniliği onlar yapsınlar.

Müşterilerinizin yenilik üretmesi için onlara her tür esnekliği sağlayın. Siz esnek platformu sunun, yeniliğin önünü açın, ve müşterilerinizi yetkilendirerek serbest bırakın. Göreceksiniz ki kullanıcılarınız sizin asla düşünmediğiniz ve düşünemeyeceğiniz fikirler ve yenilikler üretecekler. Herkes kendi kullanım deneyimini kendine uygun ve özel hale getirebilecek. Ürün ve hizmetleriniz çok daha yeni, farklı, işlevsel hale gelecek. Üstelik sıfır maliyetle. Üstelik, müşteriler yenilikleri kendileri icat ettikleri için sizin hizmetinize veya ürününüze daha fazla bağlanacaklar. Altın kural şu: Müşterilerinize kaptan koltuğunu ve kaptan köşkünü verin. Rotayı, pusulayı tamamen onlar belirlesin. (Kendin pişir, kendin ye). Müşterileriniz kendilerini kontrolde ve kumandada hissetsinler. Arayüzleriniz basit, pratik, estetik ve etkileşimli olsun. Gereksiz fonksiyonlardan kaçının, sade ve kolay olan her zaman daha iyidir, isteyen kullanıcı kendisi fonksiyon eklesin. Online T-shirt satan Threadless, müşterileri yetkilendirme ve üretime dahil etme konusunda da en uç örneklerden biri. Threadless, kendisi tişört tasarlamıyor, talebi tahmin etmiyor, nasıl bir tasarımın satılabileceğini hesaplamıyor. Tasarım dahil herşeyi kullanıcılar yapıyor. Herkes beraber tişört tasarlayabiliyor ve birbirlerinin tasarımına eklemelerde bulunuyor. Online topluluğun oylaması sonucunda hangi tişörtün daha çok satacağına karar veriliyor. Threadless hiç reklam yapmıyor, modacı fotoğrafçı veya tasarımcı çalıştırmıyor, satış ekibi yok, mağazası yok. Çalışanların sayısı bir elin parmaklarını geçmiyor. Ancak, Threadless, yenilikçi iş modeliyle yılda 30 milyon dolarlık ciroya ve yüzde 30 kar marjına sahip. Kıssadan hisse: Müşteriler tasarımlarını kendileri yapsınlar. Kontrol tamamen müşterinin elinde olsun. Ürünü ve hizmeti onlar diledikleri şekilde yenilesinler. Siz onlara yenilik için özgür ve esnek ortam sağlayın. Müşterinin kalbini kazanmak, ona iyi bir deneyim yaşatmak, onu sürecin merkezine yerleştirmek, karar mekanizmasını ona devretmek ve onun tercihlerine saygı duymak çok önemli. İşte Katma Değer 2.0!

Thursday, July 23, 2009

A’DAN Z’YE 21. YÜZYILIN YENİ ORGANİZASYONU

21. yüzyılda organizasyonlar farklı bir görüntüye bürünecekler. Çok boyutlu dev değişim dalgalarının ortasındayız. İşte organizasyonlarda yeni paradigmalar ve A'dan Z'ye 21. Yüzyılın Organizasyonlarının özellikleri:

Açık: Açık iletişime sahip, hiyerarşi yerine takım çalışmasına önem veren, rütbeler ve kademeler yerine takım üyeleri barındıran

Barışçıl: Küresel barışa katkı, sosyal sorumluluk, toplumsal katkı, diyalog, küresel işbirliği, kültürler arası iletişim konularına öncelik veren ve çözüme katkıda bulunan

Cesur: Atılım gücü, risk alabilme, inisiyatif, risk alabilme, kriz yönetimi, risk yönetimi, uzun vadeli yatırım yapma, ve stratejik düşünme yetkinliklerine sahip olan
Çevreci: Ekolojik dengeyi korumaya, çevre bilincine, sürdürülebilirliğe, yeniden dönüşüme, yeşil süreçlere, doğa dostu ürünlere saygı duyan

Dengeli: İnsanın fiziksel, duygusal, sosyal, ruhsal, zihinsel yönlerine önem veren ve potansiyellerini dengeleyen

Esnek: Esnek çalışma saatleri, evden çalışma gibi pratikleri benimseyen

Farklı: Farklılaşma, rakiplerden farklı olma, ürünlerde farklılaşma, sıradışı yöntemler
benimseme, orijinal ve sıradışı düşünme, kreatif düşünme yetkinlikleri olan

Global: Küresel liderler yetiştiren, sınırlar ötesi üretim ve küresel pazarlama yapan, ihracatla dış pazarlara açılan

Heterojen: Farklılıklara yer veren, farklı unsurlardan oluşan, farklılıkları zenginliğe çevirebilen

Ilımlı: Farklı görüşlere saygılı, demokratik, katılımcı, özgürlükçü ve eşitlikçi yaklaşımlar benimseyen

İnsancıl: Hümanist yaklaşım benimseyen, empati kültürü yeşerten, insana saygı duyan, çalışanlara değer veren

Kozmopolit: Farklı kültürleri, dilleri, dinleri, ırkları, kimlikleri buluşturan; farklılıkları zenginliğe dönüştüren

Lider: Sektöründe öncü, girişimci, risk alan, bölgesel kalkınmayı tetikleyen

Markalaşmış: Küresel bir marka olan, marka üretme gücü ve potansiyeli olan, markalaşmış ürünleri olan

Network: Küresel işbirlikleri olan, network yaklaşımını benimseyen, kitlesel işbirliğini kullanan, network merkezli inovasyon üreten

Organik: Dinamik, canlılığını sürdüren, kaostan düzen çıkaran, canlı sistemler gibi kendini yenileyen

Öğrenen: Öğrenen organizasyon ilkelerini uygulayan, ARGE fonksiyonuna ve stratejik araştırmaya önem veren

Pozitif: Motivasyon, umut, hayal, erdem, canlılık, azim, ahlak gibi pozitif değerleri yeşerten

Referans: Alanında kalitenin ölçüsü haline gelmiş, toplam kalite felsefesini, kaizen ilkesini uygulayan, sektöründe kuralları koyan

Sanal: Uzaktan öğrenmeyi, e-öğrenmeyi, Internet bazlı süreçleri, web tabanlı teknolojileri, dijital bilgi teknolojileri stratejik olarak kullanan

Şampiyon: Küresel, milli ve bölgesel başarılar kazanan, rekabetçi, sektöründe lider

Takım: Dayanışma ruhuna ve yardımlaşma kültürüne sahip, takım ruhuna ve üyeler arası uyuma önem veren

Uyumlu: Değişime adapte olan, hızlı, strateji geliştiren ve yeniliklere uyum sağlayan

Üretken: Prodüktivite, verimlilik, zaman yönetimi, kaynak yönetimi, toplantı yönetimi konularında açılımcı

Vizyoner: Geleceği gören, sektöründe vizyon çizen, vizyoner yöneticilerin önünü açan

Yenilikçi: Sosyal yenilik üretimine öncelik veren, yenilikçi ürünler ve hizmetler sunan

Zirveleşen: Etik değerlere, ruhsallığa, ahlaka, sosyal sorumluluğa önem veren

Wednesday, July 22, 2009

YAZILASI 41 KİTAP

Yazmayı düşlediğim kitapların listesini paylaşmak istedim. Günün birinde aşağıdaki kitaplardan en azından bazılarını yazmak isterim. Bu listeyi ilk kez yayınlıyorum ve dünyaya açıklıyorum. Böylece hem kendimi motive etmiş oluyorum, hem de ilgi alanlarımı, ilgilendiğim konuları ve ideallerimi biraz daha netleştirmiş oluyorum.

1) Bilim Aşkı, Yenilik Sevgisi, Eğitim Sevdası
2) Hayat 2.0
3) 21. Yüzyılda Sivil Toplum Kuruluşları Yönetimi
4) 21. Yüzyılda Okul Yönetimi ve Eğitim Liderliği
5) 21. Yüzyıl İçin Küresel Ufuk Turu
6) 21. Yüzyılda Sağlık Sistemleri ve Hastane Yönetimi
7) Türkiye'nin 2050 Vizyonu: Çok Boyutlu Gelişim
8) Kurumsal Gelişim İçin El Kitabı
9) 21. Yüzyılda Kurumsal Sosyal Sorumluluk
10) Küresel Sorunlara Küresel Çözümler
11) 21. Yüzyılda Dinler ve Kültürler Arası Diyalog ve Dünya Barışı
12) Barış Adaları, Sevgi Köprüleri: Küresel Türk Okulları
13) Dünya Kazan Ben Kepçe
14) 21. Yüzyıl Trend Okulu
15) 21. Yüzyılda İstanbullu Olmak
16) İrfan Atlasımız ve Heybe Felsefesi
17) Dünya Gündemi ve Küresel Liderlik
18) 21. Yüzyılda Yönetim Eğitimi
19) 21. Yüzyılın Üniversitesi
20) 21. Yüzyılda Eğitim ve Öğrenme
21) 21. Yüzyılın Öğretmeni
22) İnsan Sistemlerinde Pozitif Değişim
23) Geleceğin Sosyal Bilimcisine Mektuplar
24) Bilim İnsanı Olma Yolculuğu
25) 21. Yüzyılın Akademisyeni
26) Geleceğime Güvenle Bakıyorum
27) Türkiye İçin Sosyal Sorumluluk ve Umut Projeleri
28) 21. Yüzyılda KOBİ’ler için El Kitabı
29) 21. Yüzyıl Sözlüğü: 100 Kritik Kavram
30) Sosyal Yenilik ve Hizmet İçi Girişimcilik
31) Doktora Adaylarına Tavsiyelerim
32) Akademik Dünyada Fikir Girişimciliği
33) Doğu ve Batı Dünyasında İnsan
34) Yeryüzünün En Karmaşık Bilmecesi İnsan
35) Türkiye için Hayaller ve Projeler Kataloğu
36) Sosyal Yenilik Başarı Örnekleri
37) Umutlarım, Hayallerim ve Ben
38) Montreal Günlüğü
39) Keşif Zincirini Kurmak: Kreatif Düşünce, İnovasyon, Tasarım, ARGE, Girişimcilik
40) Beyin Fırtınası (Fikir Atölyesi) – Binbir Fikir
41) Kreatif Danışmanın Araç Çantası

Tuesday, July 21, 2009

21. YÜZYILDA KÜRESEL BARIŞ İÇİN ON PRENSİP

Vital Speeches Dergisi her sayısında tarihe ışık tutabilecek konuşmaları yayınlıyor. Orada yayınlanmış olan "Respect for the Sacred, Interfaith Dialog, and Global Peace" isimli makalemi Türkçeye uyarladım. Umarım beğenirsiniz. İyi okumalar.



Bugün İsrail’de veya Filistin’de bir bebek doğacak. Annesi onu bağrına basacak, kucaklayacak, yedirecek, içirecek, öpüp koklayacak. Çocuğun ve annenin hangi dinden ve milletten olduğu önemli değil. Annenin sevgisi aynı sevgi, şefkati aynı şefkat. Yine, anneleriin korkusu aynı korku. İşter müslüman işter Yahudi olsun, bugünün Ortadoğu’sunda doğan bebek bombaların ve kurşunların kol gezdiği güvensiz bir coğrafyada gözünü açacak. Bombalanan, güven olacak. Kurşunlanan, yaşama sevinci olacak. Katledilen, yarına dair umutlar olacak. Kanadı kırılan, yine barış güvercini olacak. Vurulan, yine çocukların uçurtmaları olacak. Yine umutlar örselenecek, boğazlar düğümlenecek, analar ağıt yakacak.

21. yüzyıl. Dünyamız fırtınalı, dağdağalı, tehlikeli, buhranlı, zor bir dönemden geçiyor. Global dayanışmanın gerekliliğinin en üst düzeye çıktığı küresel iletişim, küresel teknoloji, küresel bilgi, küresel hız, küresel değişim ve küresel işbirliği çağını yaşıyoruz. Bir yandan baktığımızda milletlerin, kültürlerin, dinlerin, toplumların, medeniyetlerin kaynaştığı ve içiçe geçtiği heyecan verici yepyeni bir fırsatlar dönemi bu. Öte yandan baktığımızda dünyanın problemlerinin her zamankinden çok daha kompleks, dinamik, kaotik, girift, karmaşık, belirsiz, birbiriyle ilişkili hale geldiği küresel bunalımlarla, küresel krizlerle, küresel felaketlerle dolu bir tehditler dönemi bu.

Dünyamız kompleks, çok boyutlu, çok parametreli problemlerle boğuşuyor:

Küresel terör saldırıları ve 11 Eylül sonrası küresel güvenlik krizi
Önyargılar, karikatür krizleri, medeniyetler çatışması senaryoları
Savaşlar, bölgesel, dinsel, etnik çatışmalar
İnsan hakkı ihlalleri, baskı ve zulümler
Şiddet, cinayetler, yüksek suç oranları
Gelir dağılımı adaletsizliği, Kuzey Güney problemi
Açlık, salgın hastalıklar, fakirlik, cehalet
Çevre kirliliği, ekolojik dengenin bozulması ve küresel ısınma
Yolsuzluk, rüşvet, ahlaksızlık, kurumsal skandallar
Kaçakçılık, mafya, uyuşturucu ve silah ticareti

21. Yüzyılın problemleri daha önceki yüzyıllardaki problemlerden daha ürkütücü boyutlara ulaşmış durumda. Bu problemler dünya vatandaşları olarak hepimizi ilgilendiriyor; ilgilendirmeli. Bu problemler hepimizin yüreğini kanatıyor; kanatmalı. Bu problemler hepimizin vicdanını sızlatıyor; sızlatmalı. Aşağıda okuyacaklarınız tüylerinizi diken diken edecek:

Dünya nüfusunun yarıdan fazlası, 3 milyar insan günde 2$’dan daha az gelirle yaşam mücadelesi veriyor.
Dünya yağmur ormanlarının yüzde 60’ı yok olmuş durumda.
Dünyanın ormanlarından her saniyede bir futbol sahası kadar büyüklükteki alan yok ediliyor.
Ortalama her gün yeryüzündeki bir canlı türü ortadan kayboluyor.
Yüzyılın ortasından beri ekilebilir dünya yüzeyi topraklarının beşte biri yok oldu.
Kloroflorokarbon gazının atmosfere karışma oranı her on yılda ikiye katlanıyor ve ozon tabakasında bir kıta büyüklüğünde delik oluşmuş durumda.
Beş kat büyüyen dünya ekonomileri gezegenin mevcut kaynaklarını (su, balık, toprak..) zorluyor ve ekosistemin sürdürülebilirliğini tehdit ediyor.
Fosil yakıt tüketimi 1950’den beri 10 kat artmış ve atmosferdeki karbondioksit oranı öngörülemez düzeye ulaşmış durumda.
Neredeyse 1 milyar insan 21. yüzyıla okuma yazma bilmeden, isimlerini dahi yazamadan girmiş durumda.
1.3 milyar insanın temiz suya erişimi yok.
3 milyar insanın temizliğe ve hijyen koşullarına erişimi yok.
Her 30 saniyede bir bir Afrikalı çocuk salgın hastalıklardan dolayı ölüyor.
Her akşam 800 milyardan fazla insan yatarken aç olarak yatağına gidiyor. Bunların 300 milyonu çocuklar.
Her 3.6 saniyede bir insan açlıktan dolayı ölüyor.
Dünya nüfusu 2. Dünya Savaşı sırasında doğanların ömürlerinin sürdüğü dönemde 2 milyardan 10 milyara ulaşacak (Dünyanın 2 milyar nüfusa ulaşması bu sürenin 10 bin katı zaman almıştı).
Dünyada her gün 100.000 insan engellenebilir hastalıklardan dolayı ve yemek, su, barınak, temizlik, sağlık ve eğitim gibi temel ihtiyaçları karşılanamadığından dolayı ölüyor.
Her gün beş yaşın altındaki 37.000 çocuk açlıktan veya önlenebilir hastalıklardan dolayı ölüyor.
Son 10-15 yıldır dünyanın 56 farklı yerinde kanlı çatışmalar ve savaşlar yaşanıyor.
Afganistan, Bosna, Hindistan, Endonezya, Keşmir, Kosova, Makedonya, Filistin, Nijerya, Çeçenistan, Sri Lanka, Sudan, Uganda, Irak..

Savaşlar gördük. Çatışmalar gördük. Karada, denizde ve havada yapılan savaşlar gördük. Çamur içerisinde yatan cesetler gördük. Bombalanan camiler, sinegoglar, kiliseler, kuleler, şehirler gördük. Küresel terörist saldırılar ve canlı bombalar gördük. Açlıktan ölen çocuklar gördük. Acılar içinde inleyen analar ve eşler gördük. Gandhi “Bu gezegende herkesin ihtiyacına yetecek kadar kaynak var, ama herkesin hırsına ve açgözlülüğüne yetecek kadar kaynak yok” diyor.

Artık savaştan, kandan, acıdan, feryattan, zulümden, terörden, çatışmadan bıktık. Medeniyetler çatışması senaryolarından, 11 Eylül sonrası global güvenlik krizinden, Usame bin Ladin’den, Ortadoğu’daki çıkar çatışmalarından bıktık. İnsanlık olarak kaybettiğimiz huzuru yeniden arıyoruz. Küresel gecenin en karanlık noktasında şafak umudu arıyoruz. Barış, kardeşlik ve sevginin yeşerdiği, dünya çocuklarının sarmaş dolaş mutluluk şarkıları söylediği küresel bir bahar arıyoruz.

Birleşmiş Milletler Global Compact Dünya Liderleri toplantısı New York’ta yapıldı ve dünyanın önde gelen 500 sivil toplum önderi, 500 iş dünyası lideri ve önde gelen devlet yetkilisi bir araya geldi. Birleşmiş Milletler Eski Genel Sekreteri Kofi Annan’ın çağrısını önemine binaen buraya aktarıyorum:

“Gelin gerçek küresel vatandaşlar olalım. Haydi gelin tüm dünya vatandaşlarının hayatında olumlu bir değişiklik yapmadıkça dinlenmeyelim. Gelin barışçıl, adil, sürdürülebilir, işlevsel toplumların temelini ortaya koymak için elimizden geleni yapalım. Tarih boyunca hepimizin ortak alanı olan gezegenimizi korumak için bundan daha kritik bir dönem ve daha gerekli bir dakika yok. Tarih boyunca beraber hareket etmek ve küresel işbirliği için bundan daha uygun bir zemin yok. İleriye radikal adımlar atmamız gerekiyor. Eğer biz değilsek, soruyorum size, kim? Eğer şimdi bunu yapmayacaksak, soruyorum size, ne zaman yapacağız? Biz değilsek, kim? Şimdi değilse ne zaman?”

Biz değilsek, kim? Şimdi değilse ne zaman?

BM eski genel sekreteri Kofi Annan küresel anlamda bir değişimin insanlardan başladığını ifade ediyor. Küresel değişimin temelinde ve merkezinde insan yer alıyor. Dünyayı değiştirmek isteyen herkesin başlayacağı yer en önce kendisi. Kuantum felsefesiyle ifade edecek olursak insanların vicdanlarıyla, değerleriyle ve sorumluluk bilinciyle harekete geçmesi, küresel değişimi tetikleyen bir kelebek etkisi vazifesi görebilir. Buna göre küresel problemlere bulunacak çözüm dünya vatandaşlarının eğitiminden, bilinçlenmesinden ve küresel sorumluluk hissetmesinden geçiyor.

Bugün insanlığın problemleri sadece ekonomik, politik ve maddi problemlerden ibaret değil. Asıl büyük problem ve tehlike şu: İnsanlık; ruhsal, ahlaki, sosyal, etik ve psikolojik bir buhranın eşiğinde. Yaşadığımız şu devirde yeryüzünde bir toplum yok ki sosyal krizlerle, şiddetle, ırkçılıkla, önyargı ile, suç oranları ile, terörle, yolsuzlukla uğraşmasın veya bu problemlerden etkilenmesin. Yeryüzündeki her ülkede ve her toplumda paylaşılan insani değerler ve ortak prensipler için bir arayış var. Bu yazıdaki amacım 21. yüzyılda insanlığın ortak geleceği, mutluluğu ve barış içinde yaşaması için 10 evrensel prensip ortaya koymak. Bu evrenasel prensipler, dünyadaki tüm dinlerin, ırkların ve toplumların ortak paydasına ve paylaşılan değrlerine işaret ediyor:

1. EVRENSEL VATANDAŞLIK VE KÜRESEL SORUMLULUK BİLİNCİ:
2. POZİTİF RUHSAL VE ETİK DEĞERLER VE POZİTİF DAVRANIŞ
3. SOSYAL SORUMLULUK VE TOPLUMSAL FAYDA
4. KÜLTÜRLER ARASI İLETİŞİM; FARKINDALIK VE KOZMOPOLİT ESNEKLİK
5. DİNLER ARASI SAYGI; DİYALOG VE İŞBİRLİĞİ
6. BARIŞ VE İNSAN HAKLARINA SAYGI
DEMOKRASİ, ÇOĞULCULUK VE ÇOK KÜLTÜRLÜLÜK
8. SOSYAL VE EKONOMİK DENGE VE ADALET
9. EKOLOJİK DENGE VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK
10. FARKLILIKLARA SAYGI, HOŞGÖRÜ VE İNSAN SEVGİSİ

21. yüzyılda insanlık artık bir bütün. Yeni tehditler kültür, ırk, renk, dil, din tanımıyor. İnsanlık olarak hepimiz aynı gemideyiz. Tıpkı Nuh’un Gemisi gibi. Üzerinde bulunduğumuz gemi, masmavi gezegenimiz ve kainatın gözbebeği dünyamız.


Kuantum ve komplekslik bilimlerinde ortaya çıkan önemli bir kavram var: Kelebek Etkisi. Tokyo’da kanat çırpan bir kelebek, California’da kasırgalara neden olabilir. Filistin’de yaşanan bir gerilim tüm dünyayı geriyor. New York’ta patlayan bir bomba tüm dünyayı derinden sarsıyor. Moskova’da düşen borsa tüm dünya borsalarına anında yansıyor.


Bütün bunlar gösteriyor ki hepimiz birbirimize bağımlıyız. İster Müslüman olalım, ister Hristiyan, ister Musevi; hepimiz aynı atmosferi soluyoruz. Hepimiz aynı güneşten ısınıyoruz. Hepimiz aynı gezegenin kaynaklarını kullanıyoruz. Toprağımız, havamız, suyumuz ortak. Küresel ısınma hepimizi birden tehdit ediyor. İnsanlık olarak kaderimiz ve geleceğimiz ortak.