Örnek Vaka: “Hizmet veremeyen hastaneyi dünya dördüncüsü yaptılar”Bir yıl önceye kadar hizmet veremeyen Siyami Ersek Göğüs Kalp Damar Cerrahisi Hastanesi dünya- nın 4.büyük kalp merkezi oldu. Göreve 8 ay önce başlayan yeni yönetimin çalışmaları sonucu hastaneye, Avrupa'dan çok sayıda hasta geliyor.
İki yıl önce açılan Siyami Ersek Göğüs Kalp ve Damar Cerrahisi Hastanesi, hasta ayrımı yapılan, eski ve yeni binasında farklı hizmet sunan, hasta şikayetleri ve yolsuzluk iddialarıyla işlemeyen bir kurum haline gelmişti. 8 ay önce göreve gelen genç ekip ise devlet hastanesini dünyanın dördüncü büyük kalp merkezi haline getirdi. Baştan aşağı yenilenen hizmet birimleriyle Siyami Ersek, hasta yakınlarının ayağına taktığı galoşundan içtiği suya ve check-up’a kadar halka birçok konuda ücretsiz hizmet veren bir hastaneye döndü.
On binlerce kalp hastasının akın ettiği hastane, verilen üst düzey sağlık hizmeti sayesinde Avrupa'dan da hasta ithal ediyor. Kosova ile Türkiye arasında imzalanan protokolle bin 200 kalp hastası 2 milyon Euro'luk anlaşma kapsamında hastanede tedavi ediliyor. Kosova'dan gelen 67 kalp hastasının tedavisi tamamlandı. Geçen sene aralarında Azerbaycan, Kıbrıs, Makedonya ve Arnavutluk vatandaşlarının yer aldığı 400 yabancı hasta da Siyami Ersek'te sağlığına kavuştu.
Hastanede 2003 yılında 150 bin hasta muayene oldu. Yıl boyunca 10 bin 52 anjiyo, 3 bin 500 açık kalp ameliyatı yapılan hastanede, dünyanın en hızlı kalp krizi ilk müdahale ekibi var. Kalp krizi geçiren bir hastaya hastaneye girişinden itibaren 15 dakikada anjiyo plasti (kalp damarlarını ameliyatsız açma operasyonu) yapılıyor. “Tek hedefimiz hasta memnuniyeti.” diyen Siyami Ersek Göğüs Kalp ve Damar Cerrahisi Hastanesi Başhekimi Prof. Dr. İbrahim Yekeler, üçüncü anjiyo laboratuvarı yeni kurulan hastanede; 2004 sonu itibarıyla 20 bine yakın anjiyo işlemi gerçekleştirmeyi hedeflediklerini açıkladı.
Hastanede 2003 yılında 150 bin hasta muayene oldu. Yıl boyunca 10 bin 52 anjiyo, 3 bin 500 açık kalp ameliyatı yapılan hastanede, dünyanın en hızlı kalp krizi ilk müdahale ekibi var. Kalp krizi geçiren bir hastaya hastaneye girişinden itibaren 15 dakikada anjiyo plasti (kalp damarlarını ameliyatsız açma operasyonu) yapılıyor. “Tek hedefimiz hasta memnuniyeti.” diyen Siyami Ersek Göğüs Kalp ve Damar Cerrahisi Hastanesi Başhekimi Prof. Dr. İbrahim Yekeler, üçüncü anjiyo laboratuvarı yeni kurulan hastanede; 2004 sonu itibarıyla 20 bine yakın anjiyo işlemi gerçekleştirmeyi hedeflediklerini açıkladı.
Siyami Ersek, 22 katlı kule bina ve 3 katlı eski hastane binasının yüzde 100 kullanılır hale getirilmesiyle kalp ve damar hastaneleri arasında 562 yatak kapasitesiyle dördüncü sıraya yükseldi. Emekli Sandığı’ndan Bağ–Kur’a, yeşil kart sahibinden Sosyal Sigortalar Kurumu üyelerine kadar her hastanın kabul edildiği hastanede en büyük devrim; kalp krizlerine ilk müdahale biriminde yapıldı. Kalp krizi geçiren bir hastanın ameliyatsız kurtarılması için gerçekleştirilen Primer Balonla Anjiyo Plasti (PTCA) işlemi dünyada 30 dakika ortalamayla yapılırken, Siyami Ersek’te bu süre 15 dakikaya düşürüldü. Üç kardiyoloji uzmanı ve 8 asistanın gece gündüz nöbet tuttuğu PTCA Servisi’nde kalp krizi geçiren hastalar acilden girişten itibaren maksimum 15 dakikada anjiyo yapılarak sağlığına kavuşturuluyor. Dünya ortalamasından 2 kat hızlı gerçekleştirilen anjiyo operasyonları sayesinde bugüne kadar 100 hasta kalbi zarar görmeden ve ameliyata ihtiyaç kalmadan sağlığına kavuştu.
Yönetimi devralmasından sonra ilk iş olarak galoşların (hijyen amacıyla ayağa takılan naylon) paralı satışını yasaklayan Yekeler, hastanenin her yerine hasta şikayet kutuları koydurttu. Hastaların su ihtiyacı için her köşeye sebil su konuldu. Açılan Check-up Polikliniği ile devlet hastaneleri arasında ilk kez ücretsiz check-up yapılıyor. Her hasta tepeden tırnağa ücretsiz muayene ediliyor. Yapılan iyileştirmelerden sonra poliklinik hasta sayısı 500’den 800’e yükseldi. Tam kapasite çalışan hastanede buna rağmen yer bulunamıyor. Hastaların şikayetleri günlük olarak alınıyor. Hasta şikayet kutularındaki şikayetleri bizzat Profesör Yekeler cevaplıyor. Telefonla randevu sistemini kullanan hastaneye bankalardaki elektronik sıra kayıt sistemi (sıramatik) kondu. Açıldığından beri sadece 5 katı kullanılan hastanenin kule binasının tamamı hastalara açıldı. Daha önce ikinci sınıf muamele yapıldığı şikayetleriyle gündeme gelen 3 katlı eski bina baştan sona revize edilerek yeni binayla aynı standartlara getirildi. Hemşire ve personel eksikliği nedeniyle sadece bir katı çalışmıyor. Üç katlı eski hastane binasındaki iki cerrahi servisi, 500 milyar liralık ihaleyle ameliyat masasından cerrahi malzemesine kadar baştan aşağı yenilendi. Yekeler, “Bütün hastalarımızı birinci sınıf olarak görüyoruz. Hasta memnuniyeti tek amacımız. Personelimiz bunun için çalışıyor.” diyor. Kalp damarına stent takılması için bekleyen 74 yaşındaki SSK emeklisi Sadrettin Öziş, üç gün önce geldiği hastanede kalp rahatsızlığını öğrenmiş. “Temizliğinden yemeğine ve ilgi alakaya kadar özel hastaneyi aratmayacak bir hastane burası. İki kardeşim bu hastanede ameliyat olmuştu. Ben de kalp rahatsızlığım yeni öğrendim. SSK emekli karnemle burada beş kuruş ödemeden kalp damarlarıma anjiyo yapılacak. Daha önce söyleseler buna inanmazdım.” diye konuşuyor. “Burası sayesinde SSK kapılarında sürünmekten kurtulduk.” diyen Asiye Öziş ise banyosundan yatağına kadar birçok insanın evinde bulamayacağı hizmeti burada gördüğünü anlatıyor. Başhekim Yardımcısı Dr. Sezai Özçelik ise daha önce 6 cihazla 45 ekografi çekilen hastanede, 5 cihazla 125 kişinin aynı hizmeti alır hale geldiğini, personel ve iş verimliliğinin en üst düzeye çıktığını kaydetti.
Yukarıda umut vadeden bir sosyal yenilik ve hizmet içi girişimcilik vakası okudunuz. Ülkemizde bu türden başarı öykülerinin ve kurumsal atılımların yaygınlaştığını düşünelim. Her alanda. Her sektörde. Devlette ve özel sektörde. Üniversitelerimizde ve endüstride. Sivil toplum kuruluşlarında. Eğitim kurumlarında. Ülkemizin küresel platformda hak edeceği konumun parlaklığını ve muhteşemliğini düşünebiliyor musunuz?
Önümüzdeki kritik soru şu: Kurumlarımız 21. yüzyılı yakalama adına nasıl atılım yapabilirler? Organizasyonlarımız nasıl çağa ve değişime ayak uydurabilirler?
Bu sorunun cevabı hiç şüphesiz basit değil. Bu sorunun cevabını bulabilmek için Sosyal Yenilik, Sosyal Liderlik ve Hizmet İçi Girişimcilik kavramlarını Masaya yatırmalıyız. Sosyal Yenilik kurumlarda nasıl ortaya çıkar? Bir grup insan nasıl sosyal bir alanda yenilik başlatırlar? Yenilik organizasyonda nasıl yeşerir? Sosyal yenilik sistemler arasında nasıl yayılır ve yaygın hale gelir? Sosyal yenilik toplumda nasıl eşik noktasını aşarak istisnadan norm haline gelir? Siyami Ersek gibi kurumsal başarı öykülerimiz ne zaman ve nasıl standart ve yaygın hale gelir?
Bütün bu soruların cevabını bulabilmek için altın bir üçgen kuralım:
Yukarıda umut vadeden bir sosyal yenilik ve hizmet içi girişimcilik vakası okudunuz. Ülkemizde bu türden başarı öykülerinin ve kurumsal atılımların yaygınlaştığını düşünelim. Her alanda. Her sektörde. Devlette ve özel sektörde. Üniversitelerimizde ve endüstride. Sivil toplum kuruluşlarında. Eğitim kurumlarında. Ülkemizin küresel platformda hak edeceği konumun parlaklığını ve muhteşemliğini düşünebiliyor musunuz?
Önümüzdeki kritik soru şu: Kurumlarımız 21. yüzyılı yakalama adına nasıl atılım yapabilirler? Organizasyonlarımız nasıl çağa ve değişime ayak uydurabilirler?
Bu sorunun cevabı hiç şüphesiz basit değil. Bu sorunun cevabını bulabilmek için Sosyal Yenilik, Sosyal Liderlik ve Hizmet İçi Girişimcilik kavramlarını Masaya yatırmalıyız. Sosyal Yenilik kurumlarda nasıl ortaya çıkar? Bir grup insan nasıl sosyal bir alanda yenilik başlatırlar? Yenilik organizasyonda nasıl yeşerir? Sosyal yenilik sistemler arasında nasıl yayılır ve yaygın hale gelir? Sosyal yenilik toplumda nasıl eşik noktasını aşarak istisnadan norm haline gelir? Siyami Ersek gibi kurumsal başarı öykülerimiz ne zaman ve nasıl standart ve yaygın hale gelir?
Bütün bu soruların cevabını bulabilmek için altın bir üçgen kuralım:
1) SİSTEM BİLİMLERİ
QUANTUM
COMPLEXITY
CHAOS THEORY
2) SOSYAL YENİLİK
SOCIAL INNOVATION
3) SOSYAL LİDERLİK
MANAGEMENT
STRATEGY
ORGANIZATIONS
LEADERSHIP
İlk köşede Sosyal Yenilik Bilimi var. Bilim adamları teknoloji/yenilik üretimi ve inovasyon konusundaki bütün birikimi aldılar ve bu bilgiyi sosyal/insani/toplumsal alanlara taşıdılar. Bunun sonucunda yeni bir disiplin ortaya çıktı: Sosyal Yenilik. Sosyal Yenilik kavramı sivil toplumdan devlete, özel sektörden medyaya kadar her alanda önem kazanıyor.
İkinci köşede Sistem Bilimleri var. Kuantum, kaos ve karmaşıklık kavramları ve modellerine dayalı yeni bilimler, Fizik, Kimya, Biyoloji ve Matematikten sonra beşinci disipin haline geldi. Sistem Bilimleri sadece pozitif bilimleri ve doğal bilimleri etkilemekle kalmadı. Sistem Bilimleri sosyal bilimlerde de vazgeçilmez hale gelmeye başlıyor. Hele büyük çapta değişimi ve gelişimi uygulamak için organizasyonu dinamik, açık ve esnek bir sistem olarak ele almak artık şart. Sistem Bilimleri, parçacı bakış yerine bizlere holistik bir perspektif sağlıyor. Sistem Bilimleri, İnsani ve doğal sistemlerin akışkan, dinamik ve kaotik yapıya sahip olduklarını bize hatırlatıyor.
Üçüncü köşede Liderlik ve Yönetim Bilimleri var. Sosyal yeniliğin ortaya çıkması ve yaygınlaşması için gerekli olan sistemler, yapılar, takımlar, ortamlar, stratejiler bu bilimler sayesinde pratik olarak ortaya konabiliyor. Özel sektörün yenilik, teknoloji üretme konusunda hızlı ve lider olduğunu biliyoruz. Ortaya konan İşletme modelleri, yenilik üretme stratejileri incelenirse pratik olarak bize sosyal ve toplumsal sahalarda da yeni perspektifler ve açılımlar sunuyor. Değişimin sosyal, insani, teknik, örgütsel, finansal, psikolojik boyutları ortaya konuyor. Pratik deneyimler ve başarı modelleri sosyal alanda çığır açıyor.
Bu üç sacayağını beraberce kullandığımızda Sosyal Yenilik üretmek için bütüncül ve güçlü perspektiflere sahip oluyoruz. İsterseniz bir sosyal yenilik sürecini bu perspektifle ele alalım ve biraz fikir üretelim. Hakikaten neler yaşanıyor bu süreçte? Bu karmaşık ve dinamik süreci modelleyebilir miyiz? Değişimi modelleyebilir miyiz?
Bu konuda yüzlerce kitap, kavram, teori, model, yaklaşım havada uçuşuyor. Okuduklarımdan beni etkileyen ve işe yarayabilecek kavramları şimdi ortaya koymaya çalışacağım. Kafamın içi şu an kaosun kenarında. Kırk tilki, birbirinin kuyruğuna basıyor. Binbir fikir kaynıyor ve çarpışıyor. Kaosun içinden bir düzen çıkar mı merak ediyorum. Deneyelim bakalım; Mevlam neyler neylerse güzel eyler.
Ortada bir veya birden çok Sosyal Lider var. Değişim ajanı veya vizyoner deliler onlar. Deli adamlar onlar. Rahatsız tipler. İçlerinde ideal taşıyor ve rahatsızlık duyuyorlar. Risk alabilen ve gözü kara tipler bunlar. İdealerinden taviz vermiyorlar. Hacca giden topal karınca temsilinde olduğu gibi vazgeçmiyorlar ve kararlılar. Çevrelerine uyum sağlamak yerine çevrelerini değiştirmek isteyenler onlar. Kafalarında bir ütopya var ve o ütopyayı gerçekleştirmek istiyorlar. Değişim ajanı tek bir kişi de olabilir. Hayalleri olan ve etki oluşturmak isteyen bir kişi. Kelebek etkisine göre küçük görünen faktörlerin büyük ve umulmadık etkileri olabilir. Tek bir kişi dahi büyük sistemlere etki edebilir, anlamlı değişikliklere yol açabilir. Bazen değişim ajanları kuruma dışarıdan geliyorlar. Bazen danışman rolünde sisteme giriyorlar. Taze kan fonksiyonu üstlenerek sisteme enerji ve oksijen pompalıyorlar. Rahatı bozuyorlar. Statükoya meydan okuyorlar (challenge). Reform hareketlerinin tetikleyicisi oluyorlar. Belirsizlik içerisinde strateji üretiyorlar ve ilerliyorlar.
Liderlerin içsel bilgi ve tecrübeleri var (tacit knowledge). Liderlerin Kuantum yetenekleri ve sezgileri çok güçlü. Vizyonlarını her zaman çevrelerindeki insanlarla paylaşıyorlar. Onları ikna ediyorlar. Liderler bunun için güçlü hikayeler, metaforlar, temsiller, kreatif analojiler, görsel semboller kullanıyorlar. Muhataplarının algı kaplarını yönetiyorlar. Böylece anlam üretimi ve anlam yönetimi fonksiyonunu yerine getiriyorlar. Çevrelerinden seçtikleri insanların desteğini ve güvenini kazanıyorlar. Böylece ortaya bir ekip çıkıyor.
Kreatif grup oluşuyor. Ortak idealleri ve hedefleri olan bir insanlar topluluğu meydana geliyor. Pozitif takım dinamikleri yaşanıyor. Etkileşimler oluyor. Akış deneyimi (flow experience) yaşanıyor. Motivasyon ve umut gibi pozitif duygular takım üyeleri arasında bulaşıcı olarak yayılıyor (emotional contagion). İşbirliği yapıyorlar ve değişim fikrini yaymaya başlıyorlar. Onlar artık “birkaç deli adam”. Herkes gider Mersin’e onlar gider tersine. Suyun akışını değiştirmek amaçları da. Süte çalınan maya gibi onlar; hedefleri bütün sistemi “yoğurda” çevirmek. Küçük kazanımlarla (small wins) hedefe doğru yılmadan ilerliyorlar.
Değişim gönüllüleri bir süre organizasyonun içerisinde misyonerlik yapmaya devam ediyorlar. Özellikle fikri ve hatırı sayılan, networkte merkezi ve stratejik konumda olan bireylerle (kanaat önderleri, opinion leaders) özel olarak ilgileniyor ve onlarla iletişime geçiyorlar.
İlk hamleler başarısızlıkla sonuçlanabiliyor. Ümitsizlikler, kayıplar ve çatışmalar oluşabliyor. Ders alınıyor ve yeni stratejiler belirleniyor. Bir noktada paradigma değişimi yaşanıyor. Yeni pencere açılıyor. Korkunun yerini umut alıyor.
Organizasyonda önceleri küçük bir fısıltı olarak yayılan değişim fikirleri belli bir eşik noktasını (tipping point) bulduktan sonra sisteme birdenbire virüs gibi hızla ve etkili şekilde yayılmaya başlıyor. Yeni medya ve iletişim kanalları devreye giriyor.
Değişim hareketi böylece momentum kazanmış oluyor. Değişim mikro sistemlerden (birey, takım) makro sistemlere (organizasyon) yayılıyor. Düzeyler arası sıçramalar (trophic cascades) meydana geliyor. Değişen makro sistemler de ortam (context) aracılığıyla mikro sistemlere etki ediyorlar.
Sistemde mekik gibi gel-gitler ve esnek salınımlar yaşanıyor. Yer yer sistemde yapılan aşırılıklar ve yanlışlar geribesleme döngüleriyle (feedback loops) düzeltiliyor. Birey, takım ve organizasyon düzeyinde ikinci dereceden öğrenme (second order learning) gerçekleşiyor.
Değişimin yayılması süreci nonlineer, kaotik ve dinamik şekilde işliyor. Süreçte önceki denge ve statüko bozulduğunda sistem kaosun kenarına yaklaşıyor (on the edge of chaos).
Tabii ki bu süreçte değişime direnç gösterenler, ayak direyenler oluyor. Mevcut güç merkezleri ve hakim odaklar karşı mücadeleye girişiyor. Sistemde yenilikçi ve gelenekçi kanatlar amansız bir mücadeleye giriyor. Güç odakları çatışıyor. Oyun teorisi (game theory) dinamikleri işliyor. Strateji satrancı oynanıyor.
Statüko kibirli ve kendine fazla güveniyor. Altın ilke: Durma düşersin. Statüko başarı tuzağına düşüyor (success trap). Kurumsal ego ve gurur tahrip edici oluyor. Baskı ve otorite ile farklılıklar ve özgürlükler susturulmak isteniyor. Sistem yanmaya ve çökmeye hazır homojen bir ekosisteme dönüşüyor. Statüko çatırdamaya başlıyor. Önce küçük ve önemsiz görünen çatlaklar ve fay hatları derinleşiyor. İrili ufaklı krizler, kavgalar (yangınlar) çıkıyor. İnovasyon dalga dalga yayılıyor ve sisteme nüfuz ediyor. Eski düzende entropi başlıyor ve eski sistemde yangın yayılıyor. Köhnemiş, hantallaşmış yapılar çöküyor. Bürokrasi çökünce geçici bir anarşi yaşanıyor. Ortamda enerji, sermaye ve bilgi açığa çıkıyor ve yeni sahiplerini bekliyor.
Satranç devam ediyor. Yeni bir düzene doğru gidiliyor. Sistem yenileniyor.
SOCIAL INNOVATION
3) SOSYAL LİDERLİK
MANAGEMENT
STRATEGY
ORGANIZATIONS
LEADERSHIP
İlk köşede Sosyal Yenilik Bilimi var. Bilim adamları teknoloji/yenilik üretimi ve inovasyon konusundaki bütün birikimi aldılar ve bu bilgiyi sosyal/insani/toplumsal alanlara taşıdılar. Bunun sonucunda yeni bir disiplin ortaya çıktı: Sosyal Yenilik. Sosyal Yenilik kavramı sivil toplumdan devlete, özel sektörden medyaya kadar her alanda önem kazanıyor.
İkinci köşede Sistem Bilimleri var. Kuantum, kaos ve karmaşıklık kavramları ve modellerine dayalı yeni bilimler, Fizik, Kimya, Biyoloji ve Matematikten sonra beşinci disipin haline geldi. Sistem Bilimleri sadece pozitif bilimleri ve doğal bilimleri etkilemekle kalmadı. Sistem Bilimleri sosyal bilimlerde de vazgeçilmez hale gelmeye başlıyor. Hele büyük çapta değişimi ve gelişimi uygulamak için organizasyonu dinamik, açık ve esnek bir sistem olarak ele almak artık şart. Sistem Bilimleri, parçacı bakış yerine bizlere holistik bir perspektif sağlıyor. Sistem Bilimleri, İnsani ve doğal sistemlerin akışkan, dinamik ve kaotik yapıya sahip olduklarını bize hatırlatıyor.
Üçüncü köşede Liderlik ve Yönetim Bilimleri var. Sosyal yeniliğin ortaya çıkması ve yaygınlaşması için gerekli olan sistemler, yapılar, takımlar, ortamlar, stratejiler bu bilimler sayesinde pratik olarak ortaya konabiliyor. Özel sektörün yenilik, teknoloji üretme konusunda hızlı ve lider olduğunu biliyoruz. Ortaya konan İşletme modelleri, yenilik üretme stratejileri incelenirse pratik olarak bize sosyal ve toplumsal sahalarda da yeni perspektifler ve açılımlar sunuyor. Değişimin sosyal, insani, teknik, örgütsel, finansal, psikolojik boyutları ortaya konuyor. Pratik deneyimler ve başarı modelleri sosyal alanda çığır açıyor.
Bu üç sacayağını beraberce kullandığımızda Sosyal Yenilik üretmek için bütüncül ve güçlü perspektiflere sahip oluyoruz. İsterseniz bir sosyal yenilik sürecini bu perspektifle ele alalım ve biraz fikir üretelim. Hakikaten neler yaşanıyor bu süreçte? Bu karmaşık ve dinamik süreci modelleyebilir miyiz? Değişimi modelleyebilir miyiz?
Bu konuda yüzlerce kitap, kavram, teori, model, yaklaşım havada uçuşuyor. Okuduklarımdan beni etkileyen ve işe yarayabilecek kavramları şimdi ortaya koymaya çalışacağım. Kafamın içi şu an kaosun kenarında. Kırk tilki, birbirinin kuyruğuna basıyor. Binbir fikir kaynıyor ve çarpışıyor. Kaosun içinden bir düzen çıkar mı merak ediyorum. Deneyelim bakalım; Mevlam neyler neylerse güzel eyler.
Ortada bir veya birden çok Sosyal Lider var. Değişim ajanı veya vizyoner deliler onlar. Deli adamlar onlar. Rahatsız tipler. İçlerinde ideal taşıyor ve rahatsızlık duyuyorlar. Risk alabilen ve gözü kara tipler bunlar. İdealerinden taviz vermiyorlar. Hacca giden topal karınca temsilinde olduğu gibi vazgeçmiyorlar ve kararlılar. Çevrelerine uyum sağlamak yerine çevrelerini değiştirmek isteyenler onlar. Kafalarında bir ütopya var ve o ütopyayı gerçekleştirmek istiyorlar. Değişim ajanı tek bir kişi de olabilir. Hayalleri olan ve etki oluşturmak isteyen bir kişi. Kelebek etkisine göre küçük görünen faktörlerin büyük ve umulmadık etkileri olabilir. Tek bir kişi dahi büyük sistemlere etki edebilir, anlamlı değişikliklere yol açabilir. Bazen değişim ajanları kuruma dışarıdan geliyorlar. Bazen danışman rolünde sisteme giriyorlar. Taze kan fonksiyonu üstlenerek sisteme enerji ve oksijen pompalıyorlar. Rahatı bozuyorlar. Statükoya meydan okuyorlar (challenge). Reform hareketlerinin tetikleyicisi oluyorlar. Belirsizlik içerisinde strateji üretiyorlar ve ilerliyorlar.
Liderlerin içsel bilgi ve tecrübeleri var (tacit knowledge). Liderlerin Kuantum yetenekleri ve sezgileri çok güçlü. Vizyonlarını her zaman çevrelerindeki insanlarla paylaşıyorlar. Onları ikna ediyorlar. Liderler bunun için güçlü hikayeler, metaforlar, temsiller, kreatif analojiler, görsel semboller kullanıyorlar. Muhataplarının algı kaplarını yönetiyorlar. Böylece anlam üretimi ve anlam yönetimi fonksiyonunu yerine getiriyorlar. Çevrelerinden seçtikleri insanların desteğini ve güvenini kazanıyorlar. Böylece ortaya bir ekip çıkıyor.
Kreatif grup oluşuyor. Ortak idealleri ve hedefleri olan bir insanlar topluluğu meydana geliyor. Pozitif takım dinamikleri yaşanıyor. Etkileşimler oluyor. Akış deneyimi (flow experience) yaşanıyor. Motivasyon ve umut gibi pozitif duygular takım üyeleri arasında bulaşıcı olarak yayılıyor (emotional contagion). İşbirliği yapıyorlar ve değişim fikrini yaymaya başlıyorlar. Onlar artık “birkaç deli adam”. Herkes gider Mersin’e onlar gider tersine. Suyun akışını değiştirmek amaçları da. Süte çalınan maya gibi onlar; hedefleri bütün sistemi “yoğurda” çevirmek. Küçük kazanımlarla (small wins) hedefe doğru yılmadan ilerliyorlar.
Değişim gönüllüleri bir süre organizasyonun içerisinde misyonerlik yapmaya devam ediyorlar. Özellikle fikri ve hatırı sayılan, networkte merkezi ve stratejik konumda olan bireylerle (kanaat önderleri, opinion leaders) özel olarak ilgileniyor ve onlarla iletişime geçiyorlar.
İlk hamleler başarısızlıkla sonuçlanabiliyor. Ümitsizlikler, kayıplar ve çatışmalar oluşabliyor. Ders alınıyor ve yeni stratejiler belirleniyor. Bir noktada paradigma değişimi yaşanıyor. Yeni pencere açılıyor. Korkunun yerini umut alıyor.
Organizasyonda önceleri küçük bir fısıltı olarak yayılan değişim fikirleri belli bir eşik noktasını (tipping point) bulduktan sonra sisteme birdenbire virüs gibi hızla ve etkili şekilde yayılmaya başlıyor. Yeni medya ve iletişim kanalları devreye giriyor.
Değişim hareketi böylece momentum kazanmış oluyor. Değişim mikro sistemlerden (birey, takım) makro sistemlere (organizasyon) yayılıyor. Düzeyler arası sıçramalar (trophic cascades) meydana geliyor. Değişen makro sistemler de ortam (context) aracılığıyla mikro sistemlere etki ediyorlar.
Sistemde mekik gibi gel-gitler ve esnek salınımlar yaşanıyor. Yer yer sistemde yapılan aşırılıklar ve yanlışlar geribesleme döngüleriyle (feedback loops) düzeltiliyor. Birey, takım ve organizasyon düzeyinde ikinci dereceden öğrenme (second order learning) gerçekleşiyor.
Değişimin yayılması süreci nonlineer, kaotik ve dinamik şekilde işliyor. Süreçte önceki denge ve statüko bozulduğunda sistem kaosun kenarına yaklaşıyor (on the edge of chaos).
Tabii ki bu süreçte değişime direnç gösterenler, ayak direyenler oluyor. Mevcut güç merkezleri ve hakim odaklar karşı mücadeleye girişiyor. Sistemde yenilikçi ve gelenekçi kanatlar amansız bir mücadeleye giriyor. Güç odakları çatışıyor. Oyun teorisi (game theory) dinamikleri işliyor. Strateji satrancı oynanıyor.
Statüko kibirli ve kendine fazla güveniyor. Altın ilke: Durma düşersin. Statüko başarı tuzağına düşüyor (success trap). Kurumsal ego ve gurur tahrip edici oluyor. Baskı ve otorite ile farklılıklar ve özgürlükler susturulmak isteniyor. Sistem yanmaya ve çökmeye hazır homojen bir ekosisteme dönüşüyor. Statüko çatırdamaya başlıyor. Önce küçük ve önemsiz görünen çatlaklar ve fay hatları derinleşiyor. İrili ufaklı krizler, kavgalar (yangınlar) çıkıyor. İnovasyon dalga dalga yayılıyor ve sisteme nüfuz ediyor. Eski düzende entropi başlıyor ve eski sistemde yangın yayılıyor. Köhnemiş, hantallaşmış yapılar çöküyor. Bürokrasi çökünce geçici bir anarşi yaşanıyor. Ortamda enerji, sermaye ve bilgi açığa çıkıyor ve yeni sahiplerini bekliyor.
Satranç devam ediyor. Yeni bir düzene doğru gidiliyor. Sistem yenileniyor.
Kopanlar, küsenler olabiliyor. Sistem dışına itilenler olabiliyor. Kimvurduya gidenler yenen taşlar olabiliyor. Yeni ceza ve yaptırım mekanizmaları işliyor. İkna ve politika yöntemleri kullanılıyor. Fikir değiştirenler, gerçekten ikna edilenler, iç değişim yaşayanlar olabiliyor. Pazarlıkla ve çıkarla razı edilenler ve satın alınanlar olabiliyor. Sürekli adaptasyon sağlanıyor.
Değerler ve normlar çatışıyor, değişiyor ve evrilerek bir senteze ulaşıyor. Garip çekiciler (strange attractors) genel rotayı ve yörüngeyi belli ediyor. Bunun sonucunda belirli paternler oluşuyor (emerging patterns). Kaderi plan atadan kazaya gerçekleşmiş oluyor. Böylece kaosun içerisinden düzen çıkıyor. Buna oluşum (emergence) deniyor.
Ortada kalanlar mevcut konjonktüre göre konum belirliyor ve adapte oluyorlar. Sessiz çoğunluk olan biteni dikkatle izliyor. İlgisizler sadece seyrediyorlar ve farketmez diyorlar. Ve sonuç olarak önceleri aykırı gelen uygulamalar giderek norma ve standarda dönüşüyor. Finansal teşvik mekanizmaları, yeni yapılar, yeni sistemler kuruluyor. Yeni kurallar ortaya konuyor ve ilan ediliyor. İnşa ve yapılanma süreci başlıyor. Yeni düzenin oluşmasıyla entellektüel sermaye, sosyal sermaye ve fiziksel sermaye yeni kaplarda ve yeni mecralarda birikmeye başlıyor. Yenilik kurumsallaşıyor.
Biraz sancılı ve karmaşık oldu biliyorum. Umarım biraz olsun kafamdakileri ifade edebilmişimdir. Bu konuyla ilgili yüzlerce kitap yazılmış ve yazılıyor. Bu dinamikleri bilirsek değişimi çok daha iyi yönetebiliriz. Organizasyonlarımız yenilik dinamiklerini kullanırlarsa kurumsal atılımlar yapabilirler.
Değerler ve normlar çatışıyor, değişiyor ve evrilerek bir senteze ulaşıyor. Garip çekiciler (strange attractors) genel rotayı ve yörüngeyi belli ediyor. Bunun sonucunda belirli paternler oluşuyor (emerging patterns). Kaderi plan atadan kazaya gerçekleşmiş oluyor. Böylece kaosun içerisinden düzen çıkıyor. Buna oluşum (emergence) deniyor.
Ortada kalanlar mevcut konjonktüre göre konum belirliyor ve adapte oluyorlar. Sessiz çoğunluk olan biteni dikkatle izliyor. İlgisizler sadece seyrediyorlar ve farketmez diyorlar. Ve sonuç olarak önceleri aykırı gelen uygulamalar giderek norma ve standarda dönüşüyor. Finansal teşvik mekanizmaları, yeni yapılar, yeni sistemler kuruluyor. Yeni kurallar ortaya konuyor ve ilan ediliyor. İnşa ve yapılanma süreci başlıyor. Yeni düzenin oluşmasıyla entellektüel sermaye, sosyal sermaye ve fiziksel sermaye yeni kaplarda ve yeni mecralarda birikmeye başlıyor. Yenilik kurumsallaşıyor.
Biraz sancılı ve karmaşık oldu biliyorum. Umarım biraz olsun kafamdakileri ifade edebilmişimdir. Bu konuyla ilgili yüzlerce kitap yazılmış ve yazılıyor. Bu dinamikleri bilirsek değişimi çok daha iyi yönetebiliriz. Organizasyonlarımız yenilik dinamiklerini kullanırlarsa kurumsal atılımlar yapabilirler.
No comments:
Post a Comment